Test tema 2. psicología de las organizaciones

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Título del Test:
Tema 2. Psicología de las organizaciones

Descripción:
El ambiente, las estructuras y la gestión de los RRHH en la Industria 4.0

Autor:
Noe_psicoUNED
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Fecha de Creación:
01/05/2024

Categoría: UNED

Número Preguntas: 75

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Temario:

Nos encontramos con tres características del ambiente organizacional Dinamismo, complejidad y recursos disponibles. Jerarquía, compromiso y complejidad. Dinamismo, jerarquía y compromiso.
Jackson y Schuler (1995) agrupa los elementos ambientales en 7 bloques Económicos, legales, políticos, laborales, sindicales, sociales y culturales. Económicos, legales, políticos, laborales, individuales, sociales y culturales. Económicos, legales, psicológicos, laborales, individuales, sociales y culturales.
Cual de las siguientes afirmaciones no es una de las iniciativas y regularidades de la Unión Europea relacionada con el trabajo Regular el teletrabajo, mayor claridad en el trabajo a través de las plataformas, protección social. Conciliación familia-trabajo, cambios demográficos, formación y reconocimiento de habilidades. Apoyo psicológico en el puesto de trabajo, incorporación de la inteligencia artificial, estudio de la ergonomía.
Elementos del ambiente organizacional que permiten recoger grandes cantidades de información y generar productos y servicios innovadores y adaptados. Inteligencia artificial y algoritmos. Automatización y robotización. Automatización y digitalización.
Elementos del ambiente organizacional que ayudan a descargar a los trabajadores de una parte importante de las tareas más duras. Inteligencia artificial y algoritmos. Automatización y robotización. Automatización y digitalización.
Elementos del ambiente organizacional que influyen en que haya más trabajo temporal, que los trabajadores se formen durante toda su vida, que la comunicación sea más digital y que haya un aumento del desempleo. Inteligencia artificial y algoritmos. Automatización y robotización. Automatización y digitalización.
Nos encontramos diferentes estrategias según la forma de responder a las demandas de los clientes. La estrategia "Actuar de forma pasiva ante los acontecimientos" corresponde a Estrategia reactiva Estrategia defensiva Estrategia analizadora Estrategia prospectiva.
Nos encontramos diferentes estrategias según la forma de responder a las demandas de los clientes. La estrategia "Reducir precios" corresponde a Estrategia reactiva Estrategia defensiva Estrategia analizadora Estrategia prospectiva.
Nos encontramos diferentes estrategias según la forma de responder a las demandas de los clientes. La estrategia "Que busca el crecimiento de forma reflexiva desarrollando nuevos productos" corresponde a Estrategia reactiva Estrategia defensiva Estrategia analizadora Estrategia prospectiva.
Nos encontramos diferentes estrategias según la forma de responder a las demandas de los clientes. La estrategia "Desarrollar de forma activa productos cada vez más competitivos y abrirse a nuevos mercados" corresponde a Estrategia reactiva Estrategia defensiva Estrategia analizadora Estrategia prospectiva.
Las estrategias organizacionales pueden combinarse adoptando estrategias híbridas estas Son más flexibles, ágiles y difíciles de imitar por la competencia. Es difícil encontrar un equilibrio adecuado entre las diferentes estrategias a la hora de combinarlas. Es muy raro encontrar organizaciones con estrategias híbridas.
En cuanto a las estrategias híbridas nos encontramos tres formas de combinar las estrategias Temporal, estructural y contextual. Temporal, procedimental y contextual. Procedimental, estructural y contextual.
La definición tradicional de estructura es Forma en que las organizaciones se adaptan a su ambiente y compiten en mejores condiciones. Forma en que se dividen y reparten las tareas como los mecanismos que se utilizan para coordinarlas. Forma en que las organizaciones se distinguen de las demás en cuanto a sus niveles jerárquicos, elementos distintos y normas y procedimientos que tienen definidos.
La definición de estructura de Mintzberg (1979) Forma en que las organizaciones se adaptan a su ambiente y compiten en mejores condiciones. Forma en que se dividen y reparten las tareas como los mecanismos que se utilizan para coordinarlas. Forma en que las organizaciones se distinguen de las demás en cuanto a sus niveles jerárquicos, elementos distintos y normas y procedimientos que tienen definidos.
La estructura organizacional puede definirse en función de su "Diferenciación vertical" Niveles jerárquicos y lugar donde se toma las decisiones. Elementos distintos en un mismo nivel. Grado en que las normas y procedimientos de trabajo están claramente definidos.
La estructura organizacional puede definirse en función de su "Diferenciación horizontal" Niveles jerárquicos y lugar donde se toma las decisiones. Elementos distintos en un mismo nivel. Grado en que las normas y procedimientos de trabajo están claramente definidos.
La estructura organizacional puede definirse en función de su "Formalización" Niveles jerárquicos y lugar donde se toma las decisiones. Elementos distintos en un mismo nivel. Grado en que las normas y procedimientos de trabajo están claramente definidos.
Estructura tradicional: Sencilla y de tamaño reducido. Uno o dos directivos y un grupo de operarios. Poca diferenciación horizontal y vertical, muy baja formalización. Fase inicial hacia estructuras más complejas. Simple Mecanicista Burocracia profesional Burocracia con divisiones Adhocracia.
Estructura tradicional: Surge en la revolución industrial. Mucha diferenciación formalización y especialización entre sus diferentes empleados. Exige un número elevado de mandos intermedios. Simple Mecanicista Burocracia profesional Burocracia con divisiones Adhocracia.
Estructura tradicional: Sus integrantes son expertos, no necesitan control, la formalización y diferenciación de sus tareas también son menores. Simple Mecanicista Burocracia profesional Burocracia con divisiones Adhocracia.
Estructura tradicional: Unidades integradas en una estructura superior, gran autonomía para crear líneas de productos o servicios independientes. Simple Mecanicista Burocracia profesional Burocracia con divisiones Adhocracia.
Estructura tradicional: Estructura creada ad hoc para fomentar la innovación y formada por equipos de expertos que trabajan por proyectos. Pocos niveles pero con gran especialización. Las decisiones se toman en función de las necesidades del momento y de quién tiene los conocimientos técnicos. Son más flexibles porque disponen de más recursos. Simple Mecanicista Burocracia profesional Burocracia con divisiones Adhocracia.
Ventajas de la estructura tradicional "Simple" Flexibilidad y facilidad para adaptarse a los cambios; simplicidad hace que las relaciones sean directas y trato cercano. Eficaz para tareas repetititvas La mayoría de sus miembros son profesionales que muestran una gran motivación y dedicación. Económica. Se adapta fácilmente a ambiente dinámicos y complejos.
Ventajas de la estructura tradicional "Mecanicista" Flexibilidad y facilidad para adaptarse a los cambios; simplicidad hace que las relaciones sean directas y trato cercano. Eficaz para tareas repetititvas La mayoría de sus miembros son profesionales que muestran una gran motivación y dedicación. Económica. Se adapta fácilmente a ambiente dinámicos y complejos.
Ventajas de la estructura tradicional "Burocracia profesional" Flexibilidad y facilidad para adaptarse a los cambios; simplicidad hace que las relaciones sean directas y trato cercano. Eficaz para tareas repetititvas La mayoría de sus miembros son profesionales que muestran una gran motivación y dedicación. Económica. Se adapta fácilmente a ambiente dinámicos y complejos.
Ventajas de la estructura tradicional "Burocracia con divisiones" Flexibilidad y facilidad para adaptarse a los cambios; simplicidad hace que las relaciones sean directas y trato cercano. Eficaz para tareas repetititvas La mayoría de sus miembros son profesionales que muestran una gran motivación y dedicación. Económica. Se adapta fácilmente a ambiente dinámicos y complejos.
Ventajas de la estructura tradicional "Adhocracia" Flexibilidad y facilidad para adaptarse a los cambios; simplicidad hace que las relaciones sean directas y trato cercano. Eficaz para tareas repetititvas La mayoría de sus miembros son profesionales que muestran una gran motivación y dedicación. Económica. Se adapta fácilmente a ambiente dinámicos y complejos.
Inconvenientes de la estructura tradicional "Simple" Carece de recursos para enfrentarse a posibles contingencias; depende demasiado de los criterios de sus directivos o responsables. Tareas simples y monótonas, poco satisfactorias; necesitan supervisar de forma directa. Los profesionales son expertos en su materia y pueden mostrar dificultades para coordinarse con otros expertos. Su estabilidad depende de la marcha de las divisiones; las propias de las estructuras simples que integran las diferentes divisiones Elevados costes de contar con personal muy especializado de los mecanismos de coordinación.
Inconvenientes de la estructura tradicional "Mecanicista" Carece de recursos para enfrentarse a posibles contingencias; depende demasiado de los criterios de sus directivos o responsables. Tareas simples y monótonas, poco satisfactorias; necesitan supervisar de forma directa. Los profesionales son expertos en su materia y pueden mostrar dificultades para coordinarse con otros expertos. Su estabilidad depende de la marcha de las divisiones; las propias de las estructuras simples que integran las diferentes divisiones Elevados costes de contar con personal muy especializado de los mecanismos de coordinación.
Inconvenientes de la estructura tradicional "Burocracia profesional" Carece de recursos para enfrentarse a posibles contingencias; depende demasiado de los criterios de sus directivos o responsables. Tareas simples y monótonas, poco satisfactorias; necesitan supervisar de forma directa. Los profesionales son expertos en su materia y pueden mostrar dificultades para coordinarse con otros expertos. Su estabilidad depende de la marcha de las divisiones; las propias de las estructuras simples que integran las diferentes divisiones Elevados costes de contar con personal muy especializado de los mecanismos de coordinación.
Inconvenientes de la estructura tradicional "Burocracia con divisiones" Carece de recursos para enfrentarse a posibles contingencias; depende demasiado de los criterios de sus directivos o responsables. Tareas simples y monótonas, poco satisfactorias; necesitan supervisar de forma directa. Los profesionales son expertos en su materia y pueden mostrar dificultades para coordinarse con otros expertos. Su estabilidad depende de la marcha de las divisiones; las propias de las estructuras simples que integran las diferentes divisiones Elevados costes de contar con personal muy especializado de los mecanismos de coordinación.
Inconvenientes de la estructura tradicional "Adhocracia" Carece de recursos para enfrentarse a posibles contingencias; depende demasiado de los criterios de sus directivos o responsables. Tareas simples y monótonas, poco satisfactorias; necesitan supervisar de forma directa. Los profesionales son expertos en su materia y pueden mostrar dificultades para coordinarse con otros expertos. Su estabilidad depende de la marcha de las divisiones; las propias de las estructuras simples que integran las diferentes divisiones Elevados costes de contar con personal muy especializado de los mecanismos de coordinación.
Respecto a las nuevas estructuras organizacionales Se habla de organizaciones sin límites Están orientadas a minimizar la rentabilidad Prefiere hablarse de "organización" más que de "organizar".
Las organizaciones virtuales Son redes en las que los nódulos representan los diferentes autores y cada línea la relación que los une. Son organizaciones en las que buena parte de su trabajo es de naturaleza intelectual y sus miembros tienen una elevada cualificación. Son organizaciones en las que la gran parte de la actividad se realiza en un ambiente tecnológico y con poca comunicación.
Las organizaciones intensivas en conocimiento Son redes en las que los nódulos representan los diferentes autores y cada línea la relación que los une. Son organizaciones en las que buena parte de su trabajo es de naturaleza intelectual y sus miembros tienen una elevada cualificación. Dan más importancia a los conocimientos de los trabajadores antes de incorporarse que al conocimiento que pueda proporcionar la empresa.
En las organizaciones virtuales La comunicación no es importante. Se trabaja en proyectos desarrollados por equipos que desaparecen una vez finalizan. La relación entre la confianza y el desempeño es menor que en las organizaciones donde los miembros se comunican cara a cara (Breuer et al, 2016).
Los equipos virtuales han identificado unos aspectos a tener en cuenta Tareas que llevan a cabo, tecnologías que utilizan para comunicarse y procesos grupales que se dan entre sus miembros. Tareas que llevan a cabo, tecnologías que utilizan para llevar a cabo la tarea y procesos grupales que se dan entre sus miembros. Procedimientos para realizar las tareas, tecnologías que utilizan para desenvolverse y procesos grupales que se dan entre sus miembros.
Tres posibles tareas que se llevan a cabo en organizaciones virtuales Tareas que demandan colaboración remota, tareas que pueden desarrollarse en cualquier lugar de trabajo, y tareas en las que es importante comunicarse cara a cara. Tareas que demandan colaboración inmediata, tareas que pueden desarrollarse en cualquier lugar de trabajo, y tareas en las que es importante comunicarse cara a cara. Tareas que demandan colaboración inmediata, tareas que pueden desarrollarse en cualquier lugar de trabajo, y tareas en las que es importante una comunicación remota.
En las organizaciones intensivas en conocimiento nos encontramos dos tipos de conocimiento Explícito. Fácil de verbalizar, codificar y almacenar. Implícito. Fácil de verbalizar, codificar y almacenar. Explícito. Difícil de expresar y de aprovechar por parte de la organización.
Nonaka y Takeuchi (1995, 2021) proponen el modelo en espiral (señala la incorrecta) Convierte el conocimiento personal en conocimiento organizacional Vincula cuatro procesos: Socializar, externalizar, combinar e Internalizar. Se incluye dentro de las organizaciones virtuales.
Según la metáfora de la peonza El conocimiento organizacional va ascendiendo, primero al nivel interorganizacional y después al nivel social. El conocimiento organizacional va ascendiendo, primero al nivel social y después al nivel interorganizacional. Convierte el conocimiento personal en conocimiento organizacional.
Retos a los que se enfrenta la inteligencia artificial y los Big Data Técnicos, metodológicos y éticos. Personales, metodológicos y éticos. Técnicos, metodológicos y psicológicos.
Aspecto central sobre el que basculan procesos tan importantes como la cohesión o la colaboración. Confianza Agilidad Resiliencia.
Necesaria para responder a los cambios ambientales, con características como: orientada al futuro, anticipa y responde rápidamente a los cambios, identifica e interpreta amenazas potenciales, atiende y colabora con los clientes, experimenta para poder innovar. Confianza Agilidad Resiliencia.
Responder a los cambios y recuperarse rápidamente de los posibles errores. Confianza Agilidad Resiliencia.
Duchek (2020) descompone la resiliencia organizacional en tres capacidades que deben darse de forma sucesiva: Capacidad de anticiparse, capacidad de afrontar los problemas, capacidad de adaptarse a la nueva situación. Capacidad de afrontar los problemas, capacidad de anticiparse, capacidad de adaptarse a la nueva situación. Capacidad de anticiparse, capacidad de afrontar los problemas, capacidad de aprender de la situación.
El estudio del teletrabajo se ha centrado en el tecnoestrés. los aspectos sociales de la empresa. la conducta de los empleados hacia las tecnologías.
En el trabajo a través de plataformas nos encontramos dos grupos de plataformas Basadas en webs. Asignan microtareas o partes de tareas intelectuales o creativas a trabajadores freelance. Basadas en apps y en la ubicación. Asignan microtareas o partes de tareas intelectuales o creativas a trabajadores freelance. Basadas en webs. Se utilizan para trabajos de transportes o tareas del hogar.
La investigación de el trabajo a través de plataformas se ha centrado en las basadas en webs. las basadas en apps y en la ubicación. en ambas por igual.
En cuanto al trabajo a través de plataformas Nos encontramos diferencias entre los trabajadores de la gig economy en función de si es su principal fuente de ingresos o es una actividad puntual para conseguir dinero extra. No hay diferencias entre los trabajadores respecto a si es o no su principal fuente de ingresos. No se han estudiado las diferencias entre los trabajadores de la gig economy.
El síndrome del superviviente Percepciones, actitudes, sentimientos que se dan en los empleados que permanecen en una organización después de reducciones importantes de plantilla. Su situación es positiva ya que han resultado ser de los trabajadores que la empresa ha decidido mantener en el puesto de trabajo. Tienen mayor confianza en la empresa y se implican más, ya que ven su trabajo reconocido.
La economía sumergida fomenta entornos de trabajo más equitativos y sostenibles. Supone la ausencia de regulación y protección social y explica que se trate de trabajos muy precarios. Elimina el riesgo de la uberización del trabajo.
Heurístico: Relacionado con los afectos. Sesgos: Influencia de los intereses personales y colisión entre emociones y cogniciones. Fácil de recuperar/de recordar. Anclaje, comprensión retrospectiva y exceso de confianza/optimismo. Nivel de riesgo.
Heurístico: Relacionado con la disponibilidad/representatividad de la información. Sesgos: Influencia de los intereses personales y colisión entre emociones y cogniciones. Fácil de recuperar/de recordar. Anclaje, comprensión retrospectiva y exceso de confianza/optimismo. Nivel de riesgo.
Heurístico: Relacionado con la confirmación de lo que se piensa. Sesgos: Influencia de los intereses personales y colisión entre emociones y cogniciones. Fácil de recuperar/de recordar. Anclaje, comprensión retrospectiva y exceso de confianza/optimismo. Nivel de riesgo.
Heurístico: Relacionado con la aversión al riesgo. Sesgos: Influencia de los intereses personales y colisión entre emociones y cogniciones. Fácil de recuperar/de recordar. Anclaje, comprensión retrospectiva y exceso de confianza/optimismo. Nivel de riesgo.
Según el heurístico "Relacionado con los afectos" Un estado de ánimo más negativo tiende a seguir los protocolos de forma más estricta. Un estado de ánimo más positivo tiende a seguir los protocolos de forma más estricta. Un estado de ánimo más negativo, buscan más opciones y recogen más información.
Capacidad para anticipar tendencias y actuar neutralizando el peso de los competidores. Inteligencia estratégica. Personalidad. Inercia cognitiva.
Los directivos que puntúan alto en conciencia tienden a asumir menos riesgos, los más extrovertidos y abiertos a la experiencia están dispuestos a arriesgarse Inteligencia estratégica. Personalidad.
Tendencia a seguir pensando lo mismo y haciendo las cosas como siempre. Inteligencia estratégica. Personalidad. Inercia cognitiva.
Habilidades para afrontar cambios Cognitivas, sociales/interpersonales, intrapersonales, y digitales. Cognitivas, sociales/interpersonales, autogestión y autoliderazgo, y afrontamiento. Cognitivas, sociales/interpersonales, autogestión, y digitales.
Organización con una actitud positiva hacia el cambio tecnológico y una experiencia positiva y formación tecnológica Cambios impulsados por la empresa. Orgullo de ser analógicas. Introducen cambios disruptivos. Cambios impulsados por la tecnología.
Organización con una actitud positiva hacia el cambio tecnológico y una experiencia negativa y formación tecnológica Cambios impulsados por la empresa. Orgullo de ser analógicas. Introducen cambios disruptivos. Cambios impulsados por la tecnología.
Organización con una actitud negativa hacia el cambio tecnológico y una experiencia negativa y formación tecnológica Cambios impulsados por la empresa. Orgullo de ser analógicas. Introducen cambios disruptivos. Cambios impulsados por la tecnología.
Organización con una actitud negativa hacia el cambio tecnológico y una experiencia positiva y formación tecnológica Cambios impulsados por la empresa. Orgullo de ser analógicas. Introducen cambios disruptivos. Cambios impulsados por la tecnología.
Las organizaciones que tienen una experiencia negativa con la tecnología y su formación. Buscan evitar riesgos. Buscan reducir costes Tienen una visión del cambio.
Las organizaciones que tienen una experiencia positiva con la tecnología y su formación. Buscan evitar riesgos. Buscan reducir costes Tienen una visión del cambio.
Respecto a la variable implicada en la confianza en los robots, las relacionadas con los usuarios son las habilidades y características personales. el rendimiento y forma. las aspectos grupales y de tarea.
Respecto a la variable implicada en la confianza en los robots, las relacionadas con los robots son las habilidades y características personales. el rendimiento y forma. las aspectos grupales y de tarea.
Respecto a la variable implicada en la confianza en los robots, las relacionadas con el ambiente de trabajo son las habilidades y características personales. el rendimiento y forma. las aspectos grupales y de tarea.
Según Holbeche (2018) una "organización resilientemente ágil" se caracteriza por (señale la respuesta INCORRECTA): Una cultura y estructura que permitan adaptarse a los cambios. Procesos que impulsen la innovación. Por basarse en las tecnologías de la información y la comunicación.
Entre los inconvenientes de la burocracia profesional se encuentra: Dificultad para coordinarse Carece de recursos para enfrentarse a posibles contingencias Ambas son correctas.
Entre los aspectos negativos del teletrabajo están (según Charalampous et al. 2019): Que aumenta la sobrecarga de trabajo Los cambios en las tareas Que las plataformas deciden y asignan las tareas basándose en algoritmos.
Las organizaciones innovadoras (adhocracias): Presentan una estructura descentralizada vertical y horizontalmente Requieren menos costes de personal que otro tipo de estructuras Están formadas por divisiones integradas en una estructura superior.
Para Miles y Snow (1978), las estrategias: Se clasifican en reactivas, defensivas, analizadoras y prospectivas Prospectivas funcionan, sobre todo, en entornos estables Reactivas solo funcionan en entornos inestables.

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