GESTÍON DE PROYECTOS

Un cliente está considerando agregar nuevas funciones al entregable del proyecto. Antes de que un miembro del equipo del proyecto comience a trabajar en estas nuevas funciones, ¿cuál es un paso obligatorio?. Asegúrese de que la junta de control de cambios (CCB) lo apruebe. Obtenga la aprobación del Gerente de Proyecto. Asegúrese de que los expertos clave en la materia (PYME) lo aprueben. Obtenga la aprobación del patrocinador del proyecto.

Un proyecto se encuentra en la etapa de planificación del proyecto. El director del proyecto se da cuenta de que producir una aplicación multifuncional complicada no es factible con los recursos actuales y decide contratar más recursos para producir la aplicación. El Gerente de Proyecto identifica y contrata recursos a corto plazo. ¿Cuál de las siguientes estrategias de respuesta al riesgo representa este escenario?. Mitigar. Aceptar. Evitar. Transferencia incorrecta.

Un Project Manager ha realizado los siguientes pasos: I. Finalicé un importante proyecto de implementación de TI. II. Confirmado con el administrador de versiones que todos los sistemas están funcionando. III. Confirmado que el equipo de control de calidad ha verificado la funcionalidad. IV. Informó al cliente. ¿Cuál de los siguientes es el siguiente paso que debe tomar el Gerente de Proyecto?. Revisar, verificar y completar la documentación de lanzamiento. Asegúrese de que el plan de adquisiciones esté cerrado. Agregue las lecciones aprendidas a la base de conocimientos de la organización. Actualizar el registro de riesgos, las partes interesadas y los miembros del equipo.

Después de darse cuenta de la falta de recursos en un proyecto con una carga de trabajo cada vez mayor, la gerencia subcontrata algunas tareas importantes para mantener el proyecto dentro del cronograma. ¿Qué debe hacer el director de proyecto en esta situación?. Revisar el plan de gestión de adquisiciones. Elaborar un organigrama. Revisar el plan de gestión de comunicaciones. Escalar al patrocinador del proyecto.

Un proyecto tiene la siguiente necesidad: I. Deberán subcontratarse novecientas horas de recursos. II. Debido a políticas internas, todos los proveedores deben recibir la misma información sobre los requisitos. ¿Cuál de las siguientes acciones debería tomar el Gerente de Proyecto para garantizar esto?. Mantener negociaciones directas con cada proveedor. Agregar cada uno de los proveedores al registro de partes interesadas. Asegurar que el plan de gestión de adquisiciones sea enviado a cada proveedor. Realizar una conferencia de postores con los proveedores.

Una empresa tiene el objetivo de aumentar la satisfacción del cliente en cuatro meses. Se inicia un proyecto para cumplir con este objetivo. El Gerente de Proyecto necesita identificar las mejores prácticas. ¿Cuál de los siguientes debería utilizar el director de proyecto para lograrlo?. Facilitación. Entrevistas. Diagrama de afinidad. Evaluación comparativa.

Cuando un cliente identifica problemas de rendimiento con este producto, se lanza un nuevo producto. El gerente del proyecto se da cuenta de que se debería haber utilizado el costo de calidad (COQ) para estimar este costo. ¿Cuál de las siguientes categorías de COQ debería haber utilizado el director del proyecto?. Costos de evaluación. Costos de fallas externas. Costos de prevención. Análisis coste-beneficio.

. El director del proyecto está realizando un análisis de riesgos basado en un alcance de alto nivel y utilizando el criterio de expertos para preparar un documento. ¿Qué está haciendo el Gerente de Proyecto, según la descripción de la actividad?. Transmitir el plan de participación de las partes interesadas. Asegúrese de que el registro de partes interesadas esté completo y actualizado. Lograr consenso sobre los objetivos del proyecto reuniéndose con todas las partes interesadas. Producir un plan de participación de las partes interesadas.

Una empresa mediana se está abriendo paso hacia un nuevo mercado. Sin embargo, la empresa no tiene experiencia previa en ese mercado. Un gerente de proyecto necesita recopilar requisitos. ¿Cuál de las siguientes dos herramientas o técnicas debería aplicar el Gerente de Proyecto? I. Análisis del producto. II. Crear matriz de trazabilidad de requisitos. III. Prototipos. IV. Juicio experto. I, II, III y IV. solo yo y ii. Sólo I, II y III. Sólo III y IV.

Un gerente de proyecto tiene miembros del equipo local y virtual para un proyecto. Para gestionar los conflictos de prioridades de programación entre los miembros del equipo, el director del proyecto programa una videoconferencia. ¿Qué afirmación es correcta con respecto a este escenario?. Es un ejemplo de la técnica de resolución de conflictos Collaborate/Problem Solve. Demuestra la técnica de resolución de conflictos Fuerza/Directa. Demuestra la técnica de resolución de conflictos Suave/Acomodación. Es un ejemplo de la técnica de resolución de conflictos Compromiso/Reconciliación.

¿Qué debe hacer el Gerente de Proyecto para obtener la aprobación de una parte interesada si ésta cree que los entregables de un proyecto no se lograron?. Realizar un análisis de riesgos luego de obtener los nuevos requisitos de las partes interesadas. Revisar el alcance del proyecto mientras analiza las necesidades y expectativas de las partes interesadas. Asegúrese de que las partes interesadas comprendan el plan de gestión de la calidad. Revise minuciosamente el estatuto del proyecto con esta parte interesada en una conferencia telefónica.

El empleado de un cliente le pide al director de proyecto una nueva característica adicional del producto durante una reunión de estado. ¿Qué documento debe consultar primero el Gerente de Proyecto para saber quién tiene el poder de aprobar esta solicitud?. Documento de solicitud de cambio. Plan de gestión del cambio. Matriz responsable, rendir cuentas, consultar e informar (RACI). Registro de cambios.

Revise los siguientes pasos. I. Un proyecto ha sido entregado exitosamente. II. El director del proyecto está ejecutando el cierre formal. III. ______________________________________.¿Cuál de los siguientes es el Paso 3?. El Gerente de Proyecto debe reasignar el equipo del proyecto. El director del proyecto debe obtener la aceptación de las partes interesadas. El Gerente de Proyecto debe actualizar los documentos de licitación. El director del proyecto deberá reasignar los fondos no utilizados.

Un gerente de proyecto se da cuenta de que los intereses de las partes interesadas entrarán en conflicto en un proyecto y decide utilizar una matriz de evaluación de la participación de las partes interesadas. La matriz señala un actor influyente que es contrario al proyecto. El Gerente de Proyecto requiere alinear las expectativas de este interesado. ¿Qué debe hacer el Gerente de Proyecto para lograr este objetivo?. Transmitir el plan de participación de las partes interesadas. Asegúrese de que el registro de partes interesadas esté completo y actualizado. Lograr consenso sobre los objetivos del proyecto reuniéndose con todas las partes interesadas. Producir un plan de participación de las partes interesadas.

Revise las siguientes características del proyecto: I. El proyecto se encuentra en iniciación. II. Por falta de financiación, el proyecto se cancela. III. El Gerente de Proyecto debe cerrar el proyecto. ¿Cuál de las siguientes es la primera acción que debe tomar el Gerente de Proyecto?. Examinar los lineamientos de cierre de proyectos de la organización. Confíe en el plan de gestión de comunicaciones para informar adecuadamente a todas las partes interesadas. Determine el impacto potencial de terminar el proyecto mediante la realización de un análisis de riesgos. Cerrar todos los procesos de adquisiciones del proyecto.

Un Gerente de Proyecto asiste a una revisión periódica con las partes interesadas. El patrocinador del proyecto pregunta al director del proyecto cómo se verificará la exactitud y aceptación de los entregables. ¿En qué documento del proyecto se encuentra esta información?. Plan de gestión de calidad. Informes de desempeño laboral. Plan de gestión de requisitos. Plan de gestión del alcance.

Se está planificando un proyecto en una zona remota con acceso limitado a vehículos y equipos. Un director de proyecto sugiere que la empresa entregue ella misma todo el equipo pesado a pesar del importante gasto. El Gerente de Proyecto asumirá plena responsabilidad por esta actividad. ¿Cuál de los siguientes tipos de respuesta al riesgo está demostrando el Gerente de Proyecto?. Evitar. Aceptar. Transferir. Mitigar.

Un cliente incorpora un gerente de proyecto a un proyecto durante la etapa de ejecución del proyecto. El Gerente de Proyecto revisa el alcance del proyecto para fines de estimación de costos y observa que algunos entregables se omitieron en la estructura de desglose del trabajo (WBS). ¿Cuál de los siguientes pasos debería dar el gerente a continuación?. Incluya el trabajo en la EDT, según la regla del 100%, y vuelva a calcular el costo total del proyecto. Verifique con las partes interesadas para ver si se deben agregar estos entregables perdidos. Determine si estos entregables son necesarios verificándolos con expertos en el campo. Solicite que la oficina de gestión de proyectos (PMO) apruebe fondos adicionales para este trabajo.

Un gerente de proyecto está trabajando con tres partes interesadas clave. Cada actor tiene una visión diferente del proyecto y su objetivo. Todos tienen una fuerte opinión sobre su opinión. El director del proyecto debe obtener la aprobación del estatuto del proyecto. ¿Qué debe hacer el Gerente de Proyecto?. Realizar un análisis de las partes interesadas. Utilice la reunión de inicio del proyecto para establecer los objetivos del proyecto. Solicite que el patrocinador del proyecto resuelva el conflicto. Utilice la facilitación y la gestión de conflictos para garantizar que las tres partes interesadas estén de acuerdo.

Revise las siguientes características del proyecto: I. Un patrocinador aprueba un proyecto. II. El director del proyecto invita a una reunión a los miembros elegidos del equipo, a las partes interesadas clave y al patrocinador. III. El objetivo principal de la reunión es crear un documento que guiará al equipo en la definición de los principales entregables del proyecto. ¿Cuál de los siguientes será el resultado final de esta reunión?. Plan de gestión del alcance. Plan de gestión de requisitos. Diccionario de estructura de desglose del trabajo (WBS). Lista de hitos.

Un equipo del proyecto recopiló datos confidenciales de los clientes al principio del proyecto para ayudar a desarrollar el plan de gestión del proyecto. El equipo ahora está trabajando en los entregables del proyecto. El gerente de cumplimiento propone una cuestión de incumplimiento del proyecto. ¿Cuál de los siguientes es el primer documento que el Gerente de Proyecto debe revisar en este caso?. Declaración de trabajo (SOW). Registro de problemas. Caso de negocio. Registro de riesgo.

Supongamos que un proyecto está en marcha y está completado en un 50%. Un miembro esencial del equipo del proyecto solicita 1,5 meses de licencia por asuntos personales. ¿Qué hará primero el director del proyecto en ese caso?. Discuta el problema con el gerente funcional y solicite un reemplazo. Consulte el plan de gestión de recursos. Evalúe cómo la licencia afectará el proyecto. Consulte con este miembro del equipo para ver si se puede posponer la licencia.

Un gerente de proyecto trabaja para una empresa que planea desarrollar un nuevo producto. El nuevo producto necesitará habilidades que actualmente no están disponibles. Para iniciar este proyecto, ¿qué hará el Project Manager?. Centrarse en el control de calidad. Desarrollar un análisis de la competencia. Desarrollar requisitos detallados del proyecto. Documentar el riesgo en el estatuto del proyecto.

Un director de proyecto tiene dudas sobre la duración del proyecto de un nuevo producto y consulta a varios expertos en la materia (PYME). El primer grupo sugiere que se podrá terminar en 25 días. El segundo grupo identifica algunos riesgos que podrían hacer que la duración sea de hasta 40 días. El tercer grupo ofrece un nuevo método que puede acortar el tiempo a 10 días. Utilizando la técnica de estimación triangular, ¿cuál es la duración del nuevo proyecto?. 30 dias. 25 días. 27 días. 23 días.

Un proyecto de desarrollo de nuevo producto tiene las siguientes características: I. Hay tres tareas principales. II. La tarea A debe entregarse cuatro semanas antes de que comience la tarea C. III. Una vez finalizada la tarea B, comenzará la tarea C. ¿Cuál es la relación entre las tareas A y B?. De principio a fin (SF). De fin a fin (FF). De principio a fin (SS). De principio a fin (FS).

Un producto entregable está siendo sometido a pruebas de aceptación. Una parte interesada de alto nivel expresa su preocupación porque no se desarrolló una característica esencial del producto para su departamento. El director del proyecto quiere evitar este problema en el futuro. ¿Cuál es un método para lograr este objetivo?. Gestionar adecuadamente las expectativas de las partes interesadas. Realizar una demostración del producto con las partes interesadas. Asegúrese de que se apruebe un plan de gestión del alcance. Elaborar un plan de gestión del cambio.

Una empresa de cuidado de la piel informa que los clientes se quejan cada vez más de que un producto tiene un peso inferior al normal. Un gerente de proyecto debe determinar si es necesario cambiar algo en la línea de producción. ¿Cuál de las siguientes herramientas o técnicas puede utilizar el Gerente de Proyecto para esta tarea?. Diagrama de dispersión. Tabla de control. Histograma. Diagrama de afinidad.

Un producto supera el 96% de los requisitos funcionales definidos en el alcance. Sin embargo, un cliente no está dispuesto a aceptar el producto ya que no pasó el 100%. Un gerente de proyecto está evaluando qué se podría haber hecho de manera diferente para evitar esto. ¿Qué debería haber hecho el director del proyecto?. Creé la estructura de desglose del trabajo (EDT). Aseguré que las métricas de calidad estuvieran definidas. Revisó la documentación de requisitos. Evalué y evalué el plan de gestión de pruebas.

Un gerente de proyecto está trabajando en un proyecto de migración de un centro de datos y está desarrollando el plan de gestión del cronograma. Según la solicitud del patrocinador del proyecto, el cronograma debe planificar todas las tareas lo antes posible. Además, al director del proyecto se le presenta una disponibilidad de recursos modificada que no debe violar las restricciones del cronograma. El director del proyecto debe seleccionar la relación de adelantos y retrasos adecuada para esta situación. ¿Cuál de los siguientes tipos debería elegir el Gerente de Proyecto?. El inicio temprano es menor que el inicio tardío en algunas actividades. El inicio temprano equivale al inicio tardío en todas las actividades. El inicio temprano es menor que el inicio tardío en todas las actividades. El inicio temprano equivale al inicio tardío en algunas actividades.

Un director de proyecto está preparando el estatuto de un proyecto. El proyecto tiene como objetivo automatizar el 30 por ciento de las pruebas de productos. El patrocinador del proyecto aconseja al director del proyecto que asigne ingenieros de pruebas superiores para identificar las pruebas que se pueden automatizar. Sin embargo, el director del departamento de pruebas no coopera porque cree que el proyecto reducirá el tamaño de su departamento. ¿Qué debe hacer primero el director del proyecto?. Aumente el riesgo de que los ingenieros de pruebas superiores no estén disponibles para las pruebas. Tener una reunión con el gerente del departamento de pruebas para revisar la declaración de trabajo (SOW). Solicitud para que el patrocinador del proyecto proporcione una justificación para la automatización de pruebas. Presente evidencia de costo-beneficio basada en datos de la automatización de pruebas al gerente del departamento de pruebas.

Un proyecto tiene las siguientes características: I. Se encuentra en proceso de culminar la etapa de planificación. II. Una parte interesada clave no estará disponible durante dos semanas y media durante el proyecto. El director del proyecto debe decidir qué hacer primero, después de enterarse de la indisponibilidad de la parte interesada clave. ¿Cuál de los siguientes es el paso correcto a seguir?. Organizar una reunión con el patrocinador para evaluar la situación e identificar alternativas. Asegúrese de que el registro de problemas esté actualizado e informe a las demás partes interesadas. Continúe con la planificación y reconozca el impacto que el cambio puede tener en el cronograma del proyecto. Solicitar que el departamento de finanzas proporcione un reemplazo durante la ausencia de la parte interesada.

Un proyecto tiene las siguientes características: I. Se encuentra en etapa de ejecución. II. Recientemente se aprobó una ley reglamentaria que exige su cumplimiento inmediato. III. Esta ley afectará el alcance, el cronograma y el costo del proyecto. El director del proyecto debe determinar qué hacer primero. ¿Cuál es el paso correcto a seguir?. Asegúrese de que el plan de gestión del proyecto esté actualizado. Comience el proceso de solicitud de cambio. Escalar el problema a la alta dirección. Iniciar la mitigación del riesgo.

Un entregable en la ruta crítica del proyecto está retrasado. El índice de rentabilidad (IPC) es 1,3. El director del proyecto puede volver a programar el proyecto. ¿Cuál de los siguientes es el resultado más probable para el proyecto?. Habrá un alcance revisado. Se realizarán actividades en paralelo. Habrá un aumento de costos y riesgos. Habrá reelaboración.

Un proyecto que debería haberse completado en un 90 por ciento ahora sólo está completado en un 65 por ciento. El presupuesto total del proyecto es de 120.000 dólares estadounidenses y el costo real gastado hasta la fecha (AC) es de 80.000 dólares estadounidenses. ¿Cuál es el índice de desempeño programado (SPI) y el índice de desempeño de costos (CPI) de este proyecto?. El SPI es 0,94 y el IPC es 1,04. El SPI es 0,80 y el IPC es 0,91. El SPI es 0,72 y el IPC es 0,98. El SPI es 1,38 y el IPC es 1,2.

Un complejo proyecto tiene partes interesadas clave ubicadas en Estados Unidos, Francia y China. El director del proyecto descubre que un directivo superior le pidió información al proyecto a un miembro del equipo. ¿Qué paso es apropiado dar a continuación?. Confíe en la información del registro de partes interesadas. Consulte el sistema de información para la gestión de proyectos (PMIS). Leer el plan de gestión de comunicaciones. Asegúrese de que el alto directivo asista a la próxima reunión del equipo.

Un gerente de proyecto está trabajando con un cliente que envía repetidamente solicitudes de nuevos requisitos para un producto de software existente. El director del proyecto ya ha proporcionado a las partes interesadas la definición completa del alcance para la próxima versión del producto. ¿Qué paso es apropiado que dé a continuación el director del proyecto?. Defina los límites del proyecto inmediatamente con el patrocinador. Analice el plan de gestión del alcance para ver cómo se manejan los cambios en el alcance. Organizar una reunión con las partes interesadas para establecer expectativas. Mantener una reunión con el gerente de producto para solicitar que se reduzca el número de nuevas solicitudes.

Un proyecto lleva siete meses de ejecución. Un gerente de proyecto determina que el índice de desempeño de costos (IPC) es 0,80. Según un análisis de tendencias, el IPC tiene una tendencia a la baja. ¿Cuál es el siguiente paso que debe dar el Project Manager?. Utilizar la reserva de gestión. Crash el cronograma del proyecto. Solicite recursos adicionales. Emitir una solicitud de cambio para volver a establecer la línea base de costos.

Se está implementando un proyecto. El departamento de investigación y desarrollo comunica al director del proyecto que los requisitos del producto han cambiado. Estos cambios no se anticiparon, pueden influir significativamente en las cifras de ventas potenciales y podrían afectar el alcance del proyecto. ¿Cuál es la acción apropiada que debe tomar el Gerente de Proyecto?. Utilice métodos como la gestión del valor ganado (EVM). Actualice el registro de riesgos en consecuencia e identifique respuestas a los riesgos. Planificar el uso de la reserva para contingencias y actualizar el plan de mitigación de riesgos. Utilice métodos de previsión.

Un proyecto tiene las siguientes características: I. Presupuesto de 3 millones de dólares II. Valor previsto de 630.000 dólares EE.UU. III. Costo real de 650.000 dólares EE.UU. IV. Valor ganado de 540.000 dólares estadounidenses ¿Qué afirmación es cierta sobre el estado actual del proyecto?. El proyecto está adelantado a lo previsto y por encima del presupuesto. El proyecto está retrasado y por encima del presupuesto. El proyecto está retrasado y por debajo del presupuesto. El proyecto está adelantado a lo previsto y por debajo del presupuesto.

Un proyecto se encuentra en etapa de ejecución. Debido a la demanda de completar el proyecto rápidamente, el Gerente de Proyecto necesita asignar rápidamente recursos para establecer el equipo y cumplir con los requisitos del proyecto. ¿Qué acción debería tomar a continuación el director del proyecto?. Organice un seminario web. Impartir talleres. Construir servicios bibliotecarios. Adquirir y capacitar al nuevo equipo.

Un Project Manager deja la empresa y es reemplazado. El nuevo director de proyecto quiere empezar a guiar al equipo hacia el éxito del proyecto. ¿Qué debería hacer primero el nuevo director de proyecto?. Revise el presupuesto del proyecto para determinar si se requiere tiempo adicional. Modificar el cronograma del proyecto, agregando una nueva actividad relacionada con el proceso de transferencia de conocimiento. Revise el estatuto del proyecto para identificar objetivos y entregables. Revise el diario del proyecto y busque notas hechas por el ex Gerente de Proyecto.

Un Project Manager deja la empresa y es reemplazado. El nuevo director de proyecto quiere empezar a guiar al equipo hacia el éxito del proyecto. ¿Qué debería hacer primero el nuevo director de proyecto?. Reúna al equipo del proyecto y asigne las tareas del proyecto. Asegúrese de obtener la aprobación del estatuto del proyecto por parte del patrocinador. Construya el cronograma del proyecto y determine la ruta crítica. Revisar y comprender el caso de negocio y los objetivos del proyecto.

Un Project Manager se une a un proyecto que tiene las siguientes características: I. Equipo distribuido globalmente II. Presupuesto que es fijo III. Plazos muy ajustados Durante la planificación, ¿qué debe hacer el director del proyecto para evitar cualquier cambio en el alcance y mantener al equipo enfocado en entregar un producto que cumpla con los requisitos?. Ponga cualquier cambio al alcance a través del proceso de aprobación formal. No permita que las partes interesadas interactúen directamente con los líderes del equipo de desarrollo. Solicite que todos los líderes del equipo de desarrollo preparen requisitos detallados. Realizar reuniones diarias con todos los equipos de desarrollo.

Un proyecto está retrasado. Para obtener el nivel de calidad deseado de los entregables, se requiere un cambio. Primero, el director del proyecto emite una solicitud de cambio formal y comunica el cambio a todas las partes interesadas. Luego, el director del proyecto se entera de que este enfoque de comunicación no cumplió con las expectativas de las partes interesadas. ¿Qué debe hacer el director del proyecto a continuación?. Revisar el plan de gestión de comunicaciones, seguirlo y emitir un informe de estado. Consultar los planes de gestión de comunicaciones y participación de grupos de interés. Proporcionar una solicitud de cambio para incluir las expectativas de las partes interesadas en el plan para la dirección del proyecto. Organice una reunión con el patrocinador del proyecto para comprender mejor las expectativas de las partes interesadas.

El patrocinador del proyecto solicita al Gerente del Proyecto que cambie los materiales de producción porque estos materiales podrían causar problemas de salud a los consumidores. ¿Cuál de los siguientes es un paso apropiado que debe tomar el Gerente de Proyecto?. Siga el proceso de control integrado de cambios e investigue a fondo el asunto. Rechace el cambio porque la solicitud está fuera del alcance. Finalice el trabajo actual y promulgue el proceso de control de cambios. Implemente inmediatamente el cambio y envíe una solicitud de cambio para obtener documentación formal.

Un equipo se encontraba en la etapa de ejecución del plan para la dirección del proyecto cuando se les llamó la atención sobre tres cambios necesarios. Todos los miembros del equipo tienen puntos de vista diferentes sobre cómo implementar los cambios. ¿Qué debe hacer el Gerente de Proyecto?. Confirme que todos los miembros del equipo y las partes interesadas comprendan y sigan el plan de gestión de cambios. Asegúrese de que todos los cambios solicitados se apliquen al proyecto y comuníquese directamente con todos los miembros del equipo. Mantenga una reunión con la junta y el patrocinador del proyecto para abordar el problema. Organice una reunión con los miembros del equipo para revisar los problemas y solicitar cambios cuando sea necesario.

Una vez finalizado un proyecto, al director del proyecto y a los miembros del equipo del proyecto todavía se les pide que hagan lo siguiente: I. Evaluar nuevos requisitos II. Hacer modificaciones menores III. Resolver problemas técnicos El director del proyecto quiere asegurarse de que el producto o servicio desarrollado por el proyecto ahora tenga soporte operativo. ¿Qué debe hacer el Gerente de Proyecto?. Continúe cumpliendo con las solicitudes ya que el producto aún está en desarrollo. Revise los criterios de aceptación y obtenga la aceptación. Disuelva formalmente el equipo del proyecto y busque un nuevo proyecto. Completar la entrega del proyecto.

Se completa el borrador inicial de un plan de gestión del proyecto. El director del proyecto planea mostrar el borrador a las partes interesadas ubicadas en todo el mundo para su aprobación. Un director de proyecto tiene un tiempo limitado para obtener la aprobación y el plan de gestión del proyecto es extenso. Un gerente de proyecto debe asegurarse de que la revisión del plan se complete a tiempo. ¿Qué acción debe tomar el Gerente de Proyecto?. Haga que cada parte interesada revise el plan individualmente, agregue sus comentarios y luego actualice el documento en consecuencia. Organice reuniones individuales solo con las partes interesadas clave para guiarlos a través del plan. Envíe el plan para que las partes interesadas lo revisen y luego reúnase con todos ellos para discutirlo. Pida a las partes interesadas seleccionadas que revisen secciones particulares del plan según sus áreas de especialización.

El Gerente de Proyecto se une a un proyecto como reemplazo en el equipo del proyecto. Durante las primeras reuniones, el director del proyecto comprendió que hay muchos puntos de vista diferentes a la hora de abordar decisiones técnicas. Los miembros del equipo no consideraban las ideas de los demás y el entorno se estaba volviendo contraproducente. Sin embargo, ahora el equipo ha comenzado a interactuar de manera más efectiva y a mejorar algunos procesos y procedimientos para trabajar juntos. ¿En qué fase de desarrollo se encuentra ahora el equipo?. Ejecutando. formando. Asalto. Normativa.

Una tarea planificada en un sprint no se completa debido a un problema que apareció hace tres días pero que no se resolvió. El director del proyecto quiere evitar este tipo de situaciones en el futuro. ¿Qué debe hacer el Gerente de Proyecto?. Durante la retrospectiva, examine el tema. En la próxima reunión diaria, revise el tema. Durante la próxima reunión de planificación de iteraciones, analice el tema. En la demostración, aborde el problema.

Un gerente de proyecto necesita liderar con éxito un proyecto que tenga miembros de equipo diversos y dispersos globalmente. ¿Qué hará el director del proyecto para desarrollar la sensibilidad cultural?. Sea consciente de las costumbres locales, sea flexible al trabajar con los miembros del equipo y reconozca que la cultura se aprende. Busque ayuda del departamento de recursos humanos para obtener capacitación formal en esta área. Viaje a la ubicación geográfica de cada miembro del equipo para conocer su cultura y reunirse cara a cara. Explore en profundidad la cultura de cada miembro del equipo durante varias semanas para ser sensible a sus necesidades.

En un proyecto se identifican tres riesgos críticos de alto impacto. El Gerente de Proyecto debe encontrar una solución para abordar estos riesgos de inmediato. Se requieren tres recursos específicos para abordar los riesgos; sin embargo, ya están comprometidos con otro proyecto con resultados críticos. ¿Qué acción debe tomar el Gerente de Proyecto?. Generar una reserva de contingencia para solucionar el posible retraso en el cronograma y mitigar el posible impacto. Asumir los riesgos y controlarlos con frecuencia para reducir el impacto potencial. Contrate recursos externos y asigne estos recursos para manejar las tareas. Verifique con el gerente funcional la disponibilidad de los recursos y negocie la interrupción o reprogramación de tareas con el gerente funcional.

Se están produciendo problemas de rendimiento del cronograma en un proyecto. Después de evaluar el problema, el director del proyecto determina que la causa son los niveles de experiencia de los recursos del proyecto. Específicamente, algunos recursos de nivel superior verifican detalles irrelevantes y algunos recursos sin experiencia toman demasiado tiempo para completar las tareas. El director de proyecto necesita mejorar el rendimiento del equipo. ¿Qué acción es apropiada tomar?. Asesorar a los recursos de nivel superior y reemplazar los recursos de nivel junior. Implementar capacitación cuando sea necesario y crear una lista de verificación para todos los miembros del equipo. Solicitar que los recursos de alto nivel ayuden a los recursos sin experiencia. Diseñar y realizar capacitaciones para el personal de nivel junior.

Se agregan varios miembros nuevos a un proyecto en curso. Aunque todos los miembros originales del equipo recibieron capacitación básica sobre los detalles específicos de la operación comercial que respalda el proyecto, los nuevos miembros no tienen los mismos conocimientos básicos. Esta falta de comprensión resulta en una disminución de la productividad. ¿De qué manera el Gerente de Proyecto responde a este problema?. Asegure a todos los nuevos miembros del equipo que deben sentirse cómodos pidiendo ayuda tanto a los miembros a largo plazo como al Gerente de Proyecto. Solicite a los miembros originales del equipo que brinden apoyo y capacitación, y programe una segunda reunión inicial para los nuevos miembros del equipo. Reconozca que esto es algo común cuando los equipos experimentan cambios y revise el cronograma para permitir una ligera disminución en la productividad.

Un comité directivo ha reemplazado al único patrocinador de un proyecto debido a un aumento significativo en el tamaño del proyecto. ¿Cómo debería abordar el director de proyecto este cambio?. Asegurar que los nuevos miembros del comité directivo reciban el informe de estado actual del proyecto. Seguir el plan inicial del proyecto, reconociendo que el grupo de partes interesadas ahora incluye a los miembros del comité directivo. Adaptar las comunicaciones al nuevo comité directivo, reconociendo que ha habido un cambio en la estructura de las partes interesadas. Programe una reunión introductoria discreta con el nuevo comité directivo y el equipo, mientras continúa siguiendo el plan inicial del proyecto.

Antes de preparar un informe mensual sobre el estado del proyecto, un gerente de proyecto identifica tres nuevos riesgos. Todos estos riesgos podrían afectar hitos clave críticos. El director del proyecto quiere consultar información adicional antes de presentar esta nueva información de riesgo. ¿A qué fuentes debe consultar el director del proyecto?. Plan de gestión de riesgos e informe de riesgos. Repositorio de lecciones aprendidas e informe de riesgos. Registro de riesgos y activos de procesos organizacionales. Registro de riesgos e informe de riesgos.

Una semana antes de la llamada de inicio del proyecto, un gerente de proyecto se reúne con un recurso clave del proyecto para comprender cuán complejos son los entregables del proyecto. El recurso expresa preocupación e inquietudes respecto de los entregables. ¿Cuál de las siguientes acciones hace el Gerente de Proyecto para garantizar que los entregables sean realistas?. Realizar un estudio de viabilidad y luego evaluar los resultados. Identificar amenazas y acciones preventivas mediante la realización de una evaluación de riesgos. Tenga en cuenta las inquietudes en el registro de problemas para revisarlas en una fecha posterior. Discutir las inquietudes del recurso con el patrocinador y modificar el estatuto del proyecto.

Durante las pruebas de usuario, un cliente aceptó un producto final. Unos días después, el cliente está reconsiderando su acuerdo. ¿Qué debe hacer el Gerente de Proyecto?. Revisar la documentación de requisitos. Consultar el plan de gestión de calidad del proyecto. Consulte la carta del proyecto del proyecto. Revisar los criterios de aceptación del proyecto.

Aunque el patrocinador y el equipo del proyecto dicen que el nuevo proyecto tiene un presupuesto adecuado y un cronograma realista, al gerente del proyecto le preocupa que eventos no planificados puedan amenazar el éxito del proyecto. ¿Qué debe hacer primero el director del proyecto?. Participar en la identificación de los riesgos del proyecto y luego evaluar esos riesgos. Solicite al patrocinador del proyecto financiación adicional para cubrir la planificación del proyecto. Programe una reunión con el gerente funcional para abordar el impacto potencial de los riesgos no planificados. Ejecutar el proyecto según lo planeado, reconociendo que se deben solicitar fondos adicionales en un momento posterior del proyecto.

Un gran proyecto incluye grupos funcionales en cuatro países. Está a punto de finalizar, por lo que el Gerente de Proyecto debe preparar los documentos de cierre. ¿Cómo debería el director del proyecto obtener la aprobación adecuada para la aceptación de los entregables del proyecto?. Se debe pedir al comité directivo que apruebe. Se debe pedir a los gerentes funcionales de cada grupo que aprueben. Se debería pedir a los cuatro directivos de los cuatro países que aprueben. Se debe pedir al patrocinador del proyecto que apruebe.

Un proyecto tiene las siguientes características: I. Se cuenta con un plan de gestión de la calidad. II. El plan de gestión de la calidad dice que los entregables del proyecto deben ser revisado, como mínimo, 1,5 semanas antes de la fecha límite. III. Cuatro entregables no cumplieron con este requisito de calidad. ¿Cuál es un paso apropiado que debe tomar el Gerente de Proyecto?. Solicitar que el proyecto se someta a una auditoría interna. Comuníquese con el patrocinador del proyecto para obtener sus comentarios. Modificar el plan de gestión de la calidad para ajustarlo a las prácticas del proyecto. Utilice un diagrama de causa y efecto para el análisis de causa raíz.

Una empresa quiere reducir costes instalando paneles solares. Su gobierno local proporciona subsidios para proyectos específicos de eficiencia energética. Una vez iniciado el proyecto, el director del proyecto se entera de que es posible que los paneles solares no califiquen para el subsidio de eficiencia energética. ¿Cómo abordará el director del proyecto este problema?. Presentar una solicitud de cambio. Hacer uso de la reserva para contingencias. Registre el problema en el Registro de problemas. Asegúrese de que el registro de problemas esté actualizado.

Tres equipos de proyecto están completando tres partes de un único proyecto. Las tres partes dependen en gran medida una de otra. Al líder del equipo le preocupa que esto pueda crear conflictos cuando se combinen los resultados de los tres equipos y pide consejo. ¿Qué consejos debe dar el director de proyecto?. Identifique posibles conflictos y luego organice una reunión conjunta semanal con los miembros de los tres equipos para revisar el trabajo de cada uno. Continuar permitiendo que los tres equipos trabajen simultáneamente, reconociendo que los conflictos se pueden abordar en la fase de prueba. Documente los conflictos a medida que ocurren y tome medidas para remediar cualquier problema que surja. Decida qué trabajo del equipo debe priorizarse y luego retrase el trabajo de los otros dos equipos para asegurarse de que no haya conflictos.

En respuesta al retraso en algunas tareas programadas, el director del proyecto volvió a priorizar una serie de tareas posteriores para solucionar el problema. La nueva priorización no volvió a encarrilar el proyecto y ahora el director del proyecto debe trasladar el problema a las partes interesadas del proyecto. Para agravar el problema, ¿qué debe hacer primero el director del proyecto?. Consulte el plan de gestión de cambios. Revisar el plan de gestión de riesgos. Revisar el plan de participación de las partes interesadas. Consultar el plan de gestión de comunicaciones.

Un proyecto se encuentra en etapa de ejecución. Sobre la base del proyecto aprobado originalmente, se desarrollaron 1.000 productos. El equipo del proyecto elige al azar 100 productos para evaluarlos según el plan de calidad. ¿Qué está llevando a cabo el equipo del proyecto?. Auditoría de procesos. Muestreo estadístico. Seguro de calidad. Controlar las adquisiciones.

21. Debido a que un producto no cumple con las especificaciones de calidad acordadas, el cliente lo rechaza. Los miembros del equipo descubren que lo entregable no cumple con las expectativas porque hay un problema con las piezas proporcionadas por el proveedor. El proveedor dice que no solucionarán el problema. Antes de decidir los próximos pasos, ¿qué debe hacer el director del proyecto?. Revisar el plan de gestión de adquisiciones y los acuerdos contractuales. Consulta los informes internos de garantía de calidad. Consulta el acuerdo de nivel de servicio (SLA) establecido con el proveedor. Revisar el plan de gestión de recursos y documentar las lecciones aprendidas.

Muchos miembros del equipo han sido transferidos a otro proyecto, por lo que el director del proyecto necesita recursos adicionales de apoyo de un nuevo proveedor. El gerente del proyecto está preocupado por el riesgo de costos de utilizar un nuevo proveedor en esta etapa del proyecto. Ahora, el director del proyecto debe trabajar con el equipo de adquisiciones para establecer las especificaciones y el tipo de contrato que se utilizará. ¿Lo que debe hacerse?. Recomendar un contrato de tarifa de incentivo de precio fijo (FPIF). Recomendar un contrato de precio fijo firme (FFP). Recomendar un contrato de costo más tarifa de incentivo (CPIF). Recomendar un contrato de tiempo y material (TM).

Se ha solucionado un problema técnico previamente identificado y el proyecto sigue adelante. Se ha advertido a un director de proyecto que es posible que se produzca el mismo problema en proyectos similares en el futuro. ¿Qué se debe hacer primero al responder a esta advertencia?. Cree un informe de riesgos y manténgalo actualizado. Notificar al patrocinador del proyecto sobre la advertencia. Asegúrese de que el registro de problemas esté actualizado y actualice el registro de lecciones aprendidas. Asegurar que el registro de lecciones aprendidas esté actualizado.

El director de proyecto se entera de que un miembro del equipo necesita completar una tarea crítica que está fuera del proyecto, lo que genera un riesgo de programación para el proyecto. ¿Cómo puede el Gerente de Proyecto eliminar este riesgo?. Pídale al miembro del equipo que se concentre en la tarea crítica y obtenga un recurso adicional de otro departamento. Enviar un informe al patrocinador del proyecto, documentando el incumplimiento por parte del gerente del miembro. Dígale al gerente del miembro del equipo que lo libere de actividades externas hasta que se complete la actividad programada del proyecto. Reúnase con el gerente del miembro del equipo y negocie un horario alternativo para completar la otra tarea.

El director del proyecto recibe un informe de progreso durante una reunión de demostración y revisión. El informe muestra que el proyecto ágil no va por buen camino. Dado que todo el trabajo fue seleccionado y secuenciado deliberadamente para cumplir objetivos de nivel superior, el informe sorprende al gerente del proyecto. En el futuro, ¿cómo puede el director de proyecto evitar este tipo de falta de comunicación en un proyecto ágil?. Asegurar que exista una reserva de contingencia para cubrir estos temas. Asegúrese de que el equipo esté capacitado para utilizar el sistema ágil de informes de procesos. Apoyar la autoorganización del equipo del proyecto y ayudarlos a proporcionar aceptación para el proyecto. Proporcionar capacitación temprana y tutoría continua sobre el enfoque ágil para el equipo del proyecto.

Como parte de un liderazgo eficaz, los gerentes de proyecto ayudan a los miembros del equipo a crecer y mantenerlos motivados durante cada proyecto. ¿Cuál es un rasgo que respalda este liderazgo eficaz?. Utilice sesiones de discusión diarias para solicitar y responder a las inquietudes del equipo. Proporcionar una recompensa al equipo por cada tarea completada con éxito. Defiende las creencias del equipo y sé asertivo. Desafía al equipo delegando tareas del proyecto.

El proyecto es supervisado por un director de proyecto senior. Un nuevo Gerente de Proyecto se une al proyecto y el patrocinador le pide al nuevo Gerente de Proyecto que desarrolle el plan de gestión de calidad. ¿Cómo debe proceder el nuevo Gerente de Proyecto?. Reunirse con el Gerente de Proyecto senior para identificar planes y procesos establecidos. Luego, solicite ayuda para seleccionar los estándares apropiados. Obtener las muestras de evaluación comparativa y los análisis de costo-beneficio necesarios del patrocinador. Posponer el desarrollo del plan de gestión de calidad hasta que se creen métricas de calidad y listas de verificación de calidad. Programe una reunión con el cliente para recopilar requisitos y obtener muestras de evaluación comparativa.

Un pequeño grupo de usuarios se queja durante la etapa de aceptación de usuarios de un proyecto. Los usuarios dicen que no se cumplen sus expectativas. ¿Qué acción podría ayudar a evitar este problema en proyectos futuros?. Crear una relación profesional con los usuarios. Participar en evaluaciones de riesgos durante todo el proyecto. Utilice los comentarios de las partes interesadas durante el proyecto. Utilice técnicas de gestión de conflictos.

El patrocinador del proyecto requiere un equipo de proyecto compuesto por recursos que vivan en cuatro zonas horarias diferentes y trabajen en cuatro ubicaciones diferentes. El patrocinador del proyecto no consideró las implicaciones de este requisito y cree que la dispersión proporcionará un equipo de proyecto ideal que ahorrará costos. ¿Dónde debería documentarse esto en la carta del proyecto?. Como parte del plan de gestión de recursos. En los riesgos generales del proyecto. Como parte de los requisitos de alto nivel. En la lista de partes interesadas clave.

Una agencia gubernamental se convierte en una parte interesada clave en un proyecto complejo debido a cambios regulatorios. A la luz del cambio, el director del proyecto debe desarrollar una comprensión de esta nueva parte interesada e identificar cualquier nuevo riesgo de alto nivel que pueda resultar del cambio. ¿Qué dos opciones debería utilizar el director de proyecto? I. Programar reuniones con los nuevos actores. II. Actualice el registro de suposiciones. III. Revisar el plan de participación de las partes interesadas. IV. Compartir el plan de gestión de beneficios con los nuevos stakeholders. Sólo I, II y III. Solo I y III. I, II, III y IV. solo yo y ii.

El proyecto requiere el desarrollo de un sistema de información de recursos humanos (HRIS) para gestionar centralmente los recursos humanos y la nómina. El patrocinador del proyecto es una empresa multinacional. El Gerente de Proyecto revisa datos históricos sobre las prácticas de recursos humanos de la empresa y considera el marco regulatorio del proyecto. Aún así, existen preocupaciones sobre los riesgos del proyecto. ¿Qué debería hacer el director del proyecto en respuesta a estas preocupaciones?. Participar en revisiones periódicas de riesgos. Calcular y cuantificar los riesgos del proyecto. Registrar riesgos de proyecto de alto nivel. Formular un plan de mitigación de riesgos.

Un gerente de proyecto necesita la participación de las partes interesadas para identificar supuestos y limitaciones estratégicos y operativos. Lamentablemente, al director del proyecto le resulta difícil obtener aportes consistentes debido a la falta de participación. ¿Cómo puede el director del proyecto impulsar los aportes de las partes interesadas?. Revisar las herramientas y técnicas de gestión de riesgos. Participar en técnicas efectivas de gestión de reuniones. Hacer uso de técnicas de concienciación política. Utilice técnicas de facilitación eficaces.

El gerente de proyecto revisa el registro de problemas y ve que tres tareas asignadas a tres miembros del equipo están significativamente retrasadas. ¿Cómo debería manejar este problema el director del proyecto?. Póngase en contacto con el patrocinador del proyecto y escale el problema para reducir los retrasos. Pregunte a los responsables del motivo de los retrasos y sus planes para los próximos pasos. Reunirse con los miembros relevantes del equipo para revisar las tareas y determinar una estrategia para resolver el problema. Indique al equipo que actualice rápidamente las tareas, para que el proyecto no esté en riesgo.

Los miembros del equipo del proyecto dedican mucho tiempo a ayudar al personal de operaciones y mantenimiento con un componente del proyecto encargado recientemente. El director del proyecto debe validar que el componente fue aprobado y transferido la propiedad. ¿Qué tres documentos debería utilizar el director del proyecto para esta decisión?. Informe final, actualizaciones de activos de procesos organizacionales y acuerdos de adquisiciones. Acuerdos de adquisiciones, plan de participación de las partes interesadas y actualizaciones de los activos de los procesos organizacionales. Informe final, actualizaciones de documentos del proyecto y actualizaciones de activos de procesos organizacionales. Acuerdos de adquisiciones, actualizaciones de documentos de proyectos y actualizaciones de activos de procesos organizacionales.

Una organización global patrocina un proyecto en el que participan seis empresas diferentes. Cuando el proyecto está parcialmente completo, el director del proyecto se entera de que una de las partes interesadas está enferma y necesita disminuir su nivel de participación. ¿Qué debe hacer el Gerente de Proyecto?. Revisar el plan de gestión del proyecto. Revisar la carta del proyecto. Actualizar el plan de participación de las partes interesadas. Actualizar el registro de partes interesadas.

Se espera una nueva ley dentro de los próximos cuatro a cinco meses que afectará el tipo de productos del negocio. El próximo lanzamiento del producto está comenzando y debería completarse dentro de tres meses. Lamentablemente, el nuevo producto no cumpliría los requisitos de la ley propuesta. ¿Cómo debería responder el director del proyecto a este problema potencial?. Seguir adelante con el proyecto; Seguir el plan y garantizar la finalización a tiempo, de modo que el producto no se vea afectado por ningún posible cambio de regla. Revisar el plan de gestión de riesgos y seguir adelante con la planificación del proyecto. Programe una reunión con el patrocinador y las partes interesadas clave para discutir los riesgos y, utilizando los resultados de la reunión, revisar el registro de suposiciones y el estatuto del proyecto. Programe una reunión con el patrocinador y las partes interesadas clave para advertirles sobre la ley y aconsejarles que cancelen el proyecto hasta que se finalice la legislación.

El Gerente de Proyecto implementó un cambio aprobado para gestionar el riesgo. Tres meses después del cambio implementado, un Gerente de Proyecto se entera de que el cambio no dio el resultado deseado y hay consecuencias adversas. ¿Qué debe hacer el Gerente de Proyecto para evitar este problema en proyectos futuros?. Revisar o cambiar los supuestos existentes después de revisar el registro de supuestos. Actualizar la matriz de probabilidad e impacto después de evaluar cualquier riesgo nuevo. Haga un seguimiento para verificar que una respuesta al riesgo esté funcionando como se esperaba. Actualizar el registro de lecciones aprendidas con la información de riesgos.

Mientras conversa con un amigo, un gerente de proyecto se entera de que se producirá una posible acción sindical dentro de las próximas dos semanas. El director del proyecto sabe que cualquier retraso en el proyecto podría causar un daño sustancial tanto al presupuesto como al cronograma en esta etapa del proyecto, y cualquier acción sindical influirá en el equipo del proyecto. Anteriormente, la probabilidad de acción sindical se consideraba mínima. Por tanto, fue inesperado. ¿Cómo puede responder el director de proyecto a este problema?. Obtenga más información a través de discusiones informales y utilice lo que se encuentre para decidir los próximos pasos. Actualizar el riesgo en el registro de riesgos con esta nueva información y notificar a las partes interesadas relevantes. Programe una reunión con el líder del sindicato para resolver cualquier conflicto pendiente. Plan para premiar a quienes no participan e identificar posibles acciones disciplinarias para quienes sí participan.

Un equipo de proyecto ha creado una plataforma de comunicaciones en línea no oficial para mejorar la comunicación. El director del proyecto desconocía la existencia de esta plataforma hasta hace poco, tras enterarse de que se estaba utilizando de forma inapropiada. ¿Qué acción debe tomar el Gerente de Proyecto?. Informe el problema a la oficina de cumplimiento después de disciplinar a las personas involucradas. Dado que no forma parte del plan de gestión de comunicaciones, dar de baja la plataforma. Delegar un administrador para monitorear las comunicaciones en esta plataforma. Haga que el equipo del proyecto deje de usar la plataforma y luego revise el plan de gestión de comunicaciones.

Un proyecto tiene las siguientes características: I. Para determinar qué producto se debería crear, se realizó un estudio de factibilidad. II. Se aprobó una solicitud de cambio para desarrollar otro producto que contradice los requisitos originales. III. El análisis de datos se realizó antes de que se aprobara la solicitud de cambio. ¿Qué acción debe tomar el Gerente de Proyecto?. Solicite un estudio de viabilidad del nuevo producto. Solicite un informe detallado del análisis de datos. Ejecutar la solicitud de cambio. Rechazar la solicitud de cambio.

Un proyecto de desarrollo tecnológico tiene las siguientes características: I. Requiere un recurso altamente calificado que no está disponible localmente. II. El director del proyecto ha identificado un recurso que puede trabajar en el sitio, pero el recurso vive en un país diferente y requiere una visa de trabajo. III. El proceso de visa de trabajo está tomando más tiempo de lo previsto. ¿Qué debe hacer el Gerente de Proyecto?. Solicitar que el recurso trabaje de forma remota. Tener reducido el alcance del proyecto. Asignar trabajo de horas extras al equipo existente. Retrasar el proyecto por una duración equivalente.

Un contratista llega tarde con la entrega de un proyecto crítico debido a problemas de recursos. Hay un margen del 22% en el presupuesto para cubrir los sobrecostos. ¿Qué es lo primero que debe hacer un director de proyecto para mitigar este problema?. Busque proveedores alternativos que puedan ayudar con los entregables del proyecto a pesar de las limitaciones de recursos. Contratar un nuevo proveedor para reemplazar al proveedor actual; pedirle al nuevo proveedor que envíe un contrato. Actualizar el cronograma del proyecto después de aceptar por primera vez el sobrecoste. Mantenga una conversación con el proveedor sobre las implicaciones legales de este error.

Hay un conflicto no resuelto entre un miembro del equipo de un proveedor externo y un miembro de un equipo de proyecto. El problema se traslada al director del proyecto. ¿Qué es lo primero que debe hacer el Project Manager?. Envíe un correo electrónico al proveedor para discutir el problema. Reúnase con el proveedor en persona para discutir el problema. Redactar y enviar una carta contractual al proveedor. Llame al proveedor por teléfono para discutir el problema.

Los recursos de un cliente no han completado la capacitación requerida. El director del proyecto debe considerar el riesgo que representa para la finalización oportuna del proyecto. La capacitación de recursos del cliente es un entregable requerido del proyecto. ¿Qué acción debe realizar el Gerente de Proyecto?. Revisar el registro de riesgos y discutirlo en la próxima reunión sobre el estado del proyecto. Dedicar apoyo adicional posterior a la implementación para mitigar el riesgo. Actualizar el registro de riesgos para documentar las inquietudes y luego desarrollar un plan para garantizar que los recursos de los clientes completen su capacitación. Modificar el cronograma del proyecto para tener en cuenta el retraso en la capacitación.

Los miembros del equipo del proyecto están más ocupados de lo habitual. Indican que no tienen tiempo para actualizar las lecciones aprendidas debido a otras responsabilidades del proyecto. ¿Cómo debería responder el director del proyecto a esta cuestión?. Requerir el envío de documentación de lecciones aprendidas después de que el cliente acepte cada entregable del proyecto. Asegúrese de que haya un tema en la agenda para la discusión de las lecciones aprendidas de las actividades del proyecto como parte de todas las reuniones del proyecto. Traiga a un consultor para que le ayude a recopilar las lecciones aprendidas para ayudar a reducir la carga del equipo del proyecto. Presentar una solicitud de cambio a la oficina de gestión de proyectos (PMO) para cambiar la frecuencia con la que se recopilan las lecciones aprendidas.

Un gerente de proyecto está creando una agenda y materiales de presentación para una reunión inicial que involucrará a partes interesadas de múltiples regiones geográficas que trabajarán en un proyecto global. ¿Cómo puede trabajar el director del proyecto para garantizar que las partes interesadas participen?. Encueste las fechas y horarios de reunión preferidos de las partes interesadas para acomodar a los equipos en diferentes zonas horarias. Verificar que todos los participantes requeridos o sus delegados estén disponibles para asistir. Revise la agenda y los materiales de la reunión inicial para obtener claridad y concisión generales. Cree diapositivas para la reunión inicial para abordar la participación de las partes interesadas.

Un director de proyecto que se jubila entrega todos los materiales a un nuevo director de proyecto. El proyecto parece funcionar sin problemas, hasta que el nuevo gerente se entera de que un componente crítico falló durante las pruebas. ¿Cuál es el primer paso adecuado para responder a esta cuestión?. Revisar el plan de gestión de riesgos para identificar si este riesgo y las estrategias de respuesta que lo acompañan han sido capturados. Comunicarse con las partes interesadas, describiendo el problema, los costos propuestos y los posibles cambios en las fechas de entrega relacionados con el proyecto. Consulte con otros gerentes de proyecto del equipo local para ver cómo responderían al problema. Revisar el cronograma para tener en cuenta el retraso debido al tiempo adicional necesario para implementar la mitigación.

Un miembro del equipo se ha tomado una licencia no planificada durante la ejecución de un proyecto. En respuesta, el equipo del proyecto reprogramó algunas tareas. El resultado es que ahora se están produciendo actividades críticas al mismo tiempo. ¿Cuál de las siguientes es lo primero que debe hacer el Gerente de Proyecto?. Revisar el registro de riesgos y luego clasificar los riesgos del proyecto. Mitigar los riesgos volviendo al cronograma original. Identificar respuestas adecuadas para los riesgos recientemente introducidos. Evaluar los riesgos recién introducidos con el equipo del proyecto.

Hay tres entregables en el proyecto de transformación de TI del Gerente de Proyecto: El Entregable 2 tiene hitos estrictamente programados, sin variación esperada en el cronograma. El director del proyecto espera que los entregables 1 y 3 vean requisitos que cambian rápidamente durante el desarrollo. ¿Qué modelo de ciclo de vida se debe utilizar para cumplir con los requisitos del proyecto?. Seleccione un modelo de proyecto híbrido, donde el Entregable 2 se posicione como una única fase en cascada integrada en un proyecto ágil general. Seleccione un modelo de proyecto totalmente ágil, con una historia de usuario común y sprints de tres semanas. Seleccione un modelo de proyecto híbrido, donde el Entregable 2 se posicione como un sprint ágil único integrado en un proyecto en cascada general. Seleccione un modelo de proyecto en cascada para los entregables, con hitos firmes y procedimientos de control de cambios.

El director de proyectos adopta un enfoque ágil para un proyecto con un cronograma de comercialización agresivo. El director del proyecto debe revisar el plan de participación de las partes interesadas para que siga principios ágiles. ¿Cuál de las siguientes debería hacer el Gerente de Proyecto para satisfacer esta necesidad? I. Diseñar un sistema de comunicación digital que permita el envío, registro, revisión y escalamiento virtual de problemas. II. Elimine capas innecesarias de gestión para promover la comunicación directa entre el equipo del proyecto y las partes interesadas. III. Modifique las plantillas para incluir la progresión de la cartera de productos y la tasa de avance, y fomente el uso de stand-ups. IV. Aumentar el número de talleres de capacitación formales para cubrir todos los temas relevantes para todas las partes interesadas, incluidos el patrocinador del proyecto y el cliente. I, II, III y IV. solo yo y ii. Sólo II y III. Sólo III y IV.

A los miembros del equipo del proyecto les preocupa que un nuevo recurso no parezca adecuado para una tarea asignada. ¿De qué manera el Gerente de Proyecto responde a esta inquietud?. Póngase en contacto con el patrocinador del proyecto para resaltar estas inquietudes y decidir una respuesta adecuada. Póngase en contacto con la alta dirección para analizar la posibilidad de reasignar el nuevo recurso a un proyecto diferente. Pida a los miembros del equipo que documenten las deficiencias relacionadas con la tarea mostradas por el recurso. Programe tiempo para charlar con el nuevo recurso para evaluar sus habilidades y comprender su nivel de fortaleza.

Un gerente de proyecto desarrolla un plan y un cronograma de gestión de proyectos basado en un ciclo de vida del proyecto acordado de 16 meses. Más tarde, debido a los cambios en los requisitos del negocio, el director del proyecto recibe una solicitud de finalización en un plazo de nueve meses. ¿De qué manera responde el Gerente de Proyecto a este cambio propuesto en el cronograma?. Reunirse individualmente con los miembros del equipo del proyecto para discutir cómo se pueden completar aspectos del proyecto más rápido de lo planeado. Trabajar con las partes interesadas clave y los miembros del equipo del proyecto para discutir cómo se pueden completar aspectos del proyecto más rápido de lo planeado e identificar cualquier requisito que pueda reducirse. Solicite inmediatamente a los miembros del equipo del proyecto que aumenten el ritmo de cada tarea dentro del proyecto. Modificar el cronograma original del proyecto para que se puedan cumplir los plazos revisados.

Durante una iteración ágil, la Tarea 1 no se puede completar a tiempo debido a desafíos inesperados. Otro equipo dentro del proyecto depende de la finalización oportuna de la Tarea 1 para cumplir con su parte del proyecto. ¿Cómo debería el Gerente de Proyecto resolver este problema?. Reunirse con el propietario del producto para cambiar las prioridades del trabajo pendiente de iteración, de modo que no afecte a otros equipos u obligaciones. Reúnase con ambos equipos por separado y pídales que encuentren una manera de cumplir con los plazos requeridos y completar el proyecto a tiempo. Aumentar el número de miembros del equipo del proyecto y aumentar la duración de la iteración, asegurando que el trabajo se complete según lo previsto. Hágales saber a los miembros del equipo que desea que hagan lo mejor que puedan en circunstancias difíciles y asegúrese de anotar los desafíos de la iteración en las lecciones aprendidas.

El director del proyecto programa una revisión de la iteración y descubre que algunas partes interesadas clave no aprueban cómo se ha desarrollado una característica. ¿Qué debería hacer primero el director del proyecto para abordar este problema?. Determinar el impacto del conflicto enumerando los pros y los contras de la situación. Invitar a los miembros del equipo del proyecto a una sesión de lluvia de ideas para identificar una respuesta adecuada. Solicitar al patrocinador del proyecto que actúe como parte neutral en la negociación con aquellas partes interesadas que no estén satisfechas. Abordar el problema sólo después de evaluar por qué estas partes interesadas están preocupadas.

A un miembro clave del equipo se le pide que se traslade a otro proyecto durante la mitad de un proyecto técnico. El equipo cree que se trata de una medida imprudente y expresa preocupación. ¿Cuál de las siguientes acciones ayudará a resolver el problema?. Utilice herramientas y técnicas de coaching para motivar al equipo del proyecto. El PM debe reconocer la preocupación de los equipos y también analizar el impacto en el proyecto. Reemplace al miembro clave del equipo con un nuevo recurso que tenga las mismas habilidades. Discutir el conflicto con el patrocinador del proyecto y formular una respuesta.

En una reunión semanal sobre el estado del proyecto, un miembro clave del equipo expresa inquietudes sobre el enfoque general documentado dentro del plan de gestión del proyecto. El director del proyecto se sorprende porque el equipo está ejecutando un componente esencial del proyecto y la preocupación no se había planteado antes. ¿Qué pasos debe tomar el Gerente de Proyecto?. Reconocer que la inquietud debe discutirse y resolverse completamente antes de continuar con los puntos de la agenda de la reunión. Reconozca inmediatamente la preocupación del miembro del equipo, continúe con la agenda programada y luego reúnase en privado con el miembro del equipo para comprender plenamente las preocupaciones expresadas. Diríjase al equipo con un recordatorio genérico sobre la etiqueta en la reunión, luego pregunte si el equipo quiere usar el tiempo para discutir completamente las inquietudes planteadas durante la reunión. Actualice el registro de riesgos para documentar las inquietudes y luego continúe con los puntos programados de la agenda de la reunión.

Durante una reunión, un director de proyecto se entera de que es necesario entregar un resultado empresarial en cuatro semanas, aunque el plan original era de dieciséis semanas. El director del proyecto también se entera de que no hay ningún recurso técnico disponible que pueda unirse al equipo. El director de proyecto conoce al director de recursos técnicos porque trabajaron juntos en un proyecto anterior. ¿Qué es lo primero que debe hacer el Project Manager?. Notificar al patrocinador del proyecto sobre la falta de un recurso técnico. Escalar inmediatamente el problema a los tomadores de decisiones en la organización. Dado que el tiempo es corto, contrate a un tercero para satisfacer la necesidad de un recurso técnico. Consulte con el administrador de recursos técnicos para ver si hay un recurso técnico disponible.

Un equipo decide que un enfoque ágil se adapta a las necesidades de la siguiente fase de su proyecto. Lamentablemente, hay miembros del equipo que no han tenido la formación ágil adecuada. ¿Cómo debe responder el Project Manager ante la falta de formación ágil?. Identificar e implementar la capacitación ágil más rentable para los miembros del equipo. Incluya capacitación ágil para estos miembros del equipo sin una solicitud de cambio. Cree sesiones de capacitación virtuales para miembros clave del equipo, cubriendo los principales temas ágiles. Asegurar que la reserva de contingencia del proyecto pueda cubrir la capacitación ágil para todos los miembros del equipo.

Un director de proyecto cree que un retraso en el desarrollo de un prototipo se debió a la falta de conocimiento en una habilidad específica que necesitaba el equipo multifuncional. ¿Cómo podría el Gerente de Proyecto prevenir esta situación en proyectos futuros?. Reunirse con el patrocinador del proyecto y los miembros del equipo para asignar capacitación para habilidades específicas. Identificar las fortalezas requeridas y organizar el equipo en función de esas fortalezas. Empoderar a los miembros del equipo para resolver problemas en situaciones en las que pueden faltar habilidades. Ofrecer una formación más especializada al equipo durante todo el proyecto.

Un nuevo gerente de proyecto se une a las reuniones diarias del proyecto, solo para descubrir que el equipo del proyecto pasa demasiado tiempo discutiendo formas de lidiar con las obstrucciones en el proyecto. Debido a estas discusiones, las reuniones suelen durar más de dos horas. ¿Qué proceso debería utilizarse para abordar este problema?. Dígales a los miembros del equipo que deben acortar las reuniones de pie y mejorar la búsqueda de soluciones. Explique a los miembros del equipo que las discusiones largas restan tiempo al trabajo real en el proyecto. Inserte un nuevo miembro del equipo que gestionará los obstáculos y programará reuniones adicionales para discutir posibles soluciones. Pida a los miembros del equipo que inviten a sus gerentes a sesiones de pie para encontrar soluciones más rápidamente.

El cliente no está satisfecho con el producto entregado y afirma que no era lo que esperaba. El director del proyecto se sorprende porque el equipo de desarrollo ágil entregó el producto con varias iteraciones antes. ¿Cuál es una forma en que el Gerente de Proyecto podría haber evitado este resultado?. Se aseguró de que el equipo participara plenamente en el desarrollo del alcance del proyecto. Se aseguró de que el cliente fuera consciente del valor de las demostraciones. El equipo requerido aprueba cada uno de los cambios constantes en los requisitos. Reserve más recursos para probar el producto después de realizar los cambios.

El equipo de un Gerente de Proyecto ha entregado eficientemente los resultados esperados en un entorno donde el cronograma y el alcance son fijos. Ahora hay una mayor demanda de nuevas habilidades debido a los cambios en el mercado. ¿Qué puede hacer el Project Manager para satisfacer esta nueva demanda?. Satisfaga la nueva demanda agregando nuevos recursos con las habilidades requeridas. Contrate a un proveedor externo que pueda proporcionar recursos con las habilidades necesarias. Cambiar la distribución de recursos parcialmente dedicados con las habilidades necesarias. Satisfaga la nueva demanda mejorando las habilidades de los miembros del equipo existente.

El equipo de un proyecto es pequeño y los miembros del equipo se conocen desde hace mucho tiempo. El proyecto del equipo se encuentra en etapa de ejecución. Recientemente, un miembro del equipo le dijo al nuevo director de proyecto que otro miembro del equipo se había quejado de cómo se estaba gestionando el proyecto. ¿Cómo debería responder este nuevo Project Manager?. Programe una reunión de equipo que conduzca a la creación o actualización de los estatutos o reglas básicas del equipo. Enviar una encuesta a los miembros del equipo, solicitando sugerencias para afrontar la insatisfacción. Notificar a los miembros del equipo que deben enviar recomendaciones anónimas para un nuevo contrato de equipo. Revisar el plan actual de participación de las partes interesadas para encontrar la manera de resolver la dificultad.

Durante un proyecto altamente regulado, el patrocinador del proyecto y un ejecutivo de alto nivel solicitaron cambios que parecen ignorar los requisitos legales. ¿Cuál será el primer paso en la respuesta del Gerente de Proyecto?. Enviar al tablero de control de cambios (CCB) una solicitud de cambio. Revisar la base de datos de lecciones aprendidas de la organización para conocer los precedentes y la dirección. Programe inmediatamente una reunión con las partes interesadas para revisar la situación. Consulte con el profesional jurídico correspondiente de la organización para obtener orientación.

Un gerente de proyecto tiene múltiples proyectos. Un proyecto tiene nuevos miembros en el equipo y se encuentra en sus primeras etapas. Lamentablemente, el director del proyecto estará muy ocupado ejecutando otros proyectos durante las próximas semanas. ¿Cómo puede el director de proyecto desarrollar el nuevo equipo de proyecto durante las próximas semanas?. Sugerir que el equipo participe en múltiples eventos de formación de equipos para normalizar el equipo. Mantenga informado al equipo enviando breves actualizaciones diarias del estado del proyecto. Ayude al equipo a crear un contrato social que fomente la cohesión del equipo. Participar en conversaciones personales cara a cara con cada miembro del equipo para construir relaciones.

Un gerente de proyecto debe garantizar que el equipo entregue valor comercial dentro de los plazos necesarios. Un gerente de proyecto se enteró recientemente de que las partes interesadas clave están preocupadas de que el plan de lanzamiento actual no satisfaga las necesidades comerciales urgentes. ¿Qué puede hacer el director del proyecto para responder eficazmente a las inquietudes de las partes interesadas?. Renegociar el alcance con el patrocinador del proyecto después de examinar la estructura de desglose del trabajo (WBS). Determine el índice de desempeño del cronograma (SPI) y luego escale el riesgo del cronograma al patrocinador del proyecto. En consulta con las partes interesadas y los miembros del equipo, identificar el producto mínimo viable necesario para el lanzamiento. Monitorear el progreso usando un gráfico de avance después de modificar la línea base del cronograma para cumplir con los requisitos de las partes interesadas.

Una parte interesada clave expresa su preocupación durante la etapa de planificación sobre si los recursos disponibles son suficientes para cumplir los objetivos del proyecto. El director del proyecto cree que la parte interesada tiene razón. ¿Cómo debería el Gerente de Proyecto manejar la preocupación de esta parte interesada?. Participar en negociaciones para obtener mejores recursos. Determinar los objetivos finales del proyecto después de evaluar cuidadosamente las prioridades del proyecto. Garantizar que el impacto de la falta de disponibilidad de los recursos necesarios esté completamente documentado. Revisar los límites de las negociaciones para llegar a un acuerdo.

Un director de proyecto nota que un miembro del equipo parece cada vez más descontento durante las reuniones del equipo. El miembro del equipo no está progresando en un paquete de trabajo clave y esta falta de progreso ahora está afectando la ruta crítica. El miembro del equipo siente que no desempeña el papel correcto dentro del equipo del proyecto. ¿Qué debe hacer el Gerente de Proyecto?. Programe puntos de contacto semanales con el miembro del equipo para discutir las barreras que pueden afectar su trabajo. Inscribir al miembro del equipo en una capacitación específica para adquirir las habilidades necesarias para su función asignada. Reúnase con el miembro del equipo para analizar dónde puede contribuir, en función de sus puntos fuertes. Tranquilice al miembro del equipo sobre sus habilidades recordándole que fue elegido por una razón.

El propietario de un proyecto se queja repetidamente, diciendo que una función desarrollada por el equipo de desarrollo no parece alinearse con el diseño original. ¿Qué ayudará a resolver este problema?. Pídale al propietario del producto que asista a la próxima reunión de revisión de la iteración para obtener más información sobre el estado de desarrollo del producto. Solicite al equipo de desarrollo que reescriba la función para que coincida con el alcance del proyecto. Invitar al propietario del proyecto a la próxima revisión de sprint/iteración para discutir sus inquietudes. Solicite al equipo de control de calidad que identifique cualquier discrepancia en la funcionalidad en comparación con el diseño inicial.

Un cliente indica que le gustaría agregar funcionalidad. Aunque esta solicitud se realiza durante la etapa de ejecución del proyecto, el Gerente de Proyecto considera que el costo de la ampliación sería pequeño. La funcionalidad adicional, si tiene éxito, aumentaría las oportunidades de obtener ganancias. ¿Qué debe hacer el director del proyecto a continuación?. Identificar una característica ya desarrollada que podría combinarse con la nueva funcionalidad y utilizar la combinación para satisfacer la solicitud del cliente. Avanzar, utilizando la reserva de gestión del proyecto para agregar la funcionalidad solicitada. El Gerente de Proyecto debe enviar una solicitud de cambio y luego evaluar el impacto en el proyecto. Estoy de acuerdo en que la funcionalidad ofrecería una gran oportunidad, pero la adición propuesta está fuera de alcance.

Un cliente solicita un cambio en el enfoque técnico de un producto actualmente en desarrollo. El Gerente de Proyecto se entera de esta solicitud durante una revisión recurrente del proyecto. ¿Qué debe hacer el Gerente de Proyecto en respuesta a la solicitud del cliente?. Haga que el equipo decida el enfoque apropiado, dándoles autoridad para implementar y validar su decisión en conversaciones con las partes interesadas. Trabajar con los miembros del equipo para implementar inmediatamente el nuevo enfoque. Para obtener patrocinador y aceptación, haga que el equipo compare el enfoque. Discuta los pros y los contras del enfoque propuesto con las partes interesadas, luego seleccione el enfoque que sea mejor para el equipo y notifique a los miembros del equipo.

Durante la tercera iteración del desarrollo del producto, un director de proyecto se da cuenta de que la plantilla utilizada para el plan de gestión del proyecto no muestra actualizaciones. ¿Qué acción debe tomar el Gerente de Proyecto?. Asigne a un miembro del equipo para actualizar la plantilla del plan de gestión del proyecto y documentar cualquier riesgo. Clasifique la necesidad de actualizar la plantilla según el valor comercial para las próximas iteraciones. Evite aumentar la distracción del equipo solucionando el problema de forma independiente. Documentar el problema como un nuevo riesgo del proyecto y proponer una solución.

Durante una desafiante reunión de accionistas, la parte interesada indica que rechazará el entregable de una iteración. ¿Qué debe hacer el Gerente de Proyecto?. Envíe una solicitud al patrocinador del proyecto, pidiéndole que actualice los estatutos del proyecto y luego reasigne las responsabilidades y autoridades. Reunirse con el equipo del proyecto para agregar funciones nuevas y mejoradas para reemplazar las funciones que fueron rechazadas. Presentar una solicitud de cambio ante la junta de control de cambios (CCB) para agregar presupuesto a la línea base. Trabajar con las partes interesadas para crear un enfoque compartido que aborde los problemas de interés.

Durante el trabajo en un proyecto gubernamental, las partes interesadas presionan al director del proyecto para que se someta a sus acciones preferidas. Si bien el Gerente de Proyecto debe coordinar y planificar con múltiples partes interesadas, el Gerente de Proyecto también debe lidiar con relaciones complejas y escenarios que cambian con frecuencia. ¿Qué debería considerar hacer el director del proyecto? . Utilizar el método de categorización Priorización. II. Utilice el modelo de categorización Salience. III. Utilice el modelo de categorización Transformación. IV. Utilice el modelo de categorización Transacción. I, II, III y IV. Sólo I, II y III. Sólo II y III. solo yo y ii.

Un gerente de proyecto está trabajando en un proyecto pequeño que es fundamental para un hito más amplio del programa. Se asignó un nuevo recurso para reemplazar un recurso clave que tuvo que abandonar el proyecto. Desafortunadamente, una parte interesada externa afirma que la persona que asignó el nuevo recurso envió al miembro más débil del equipo. ¿Cómo debería abordar el director del proyecto este rumor?. Presentar una solicitud ante el gerente de la oficina de gestión de proyectos (PMO) para obtener un mejor recurso. Aborde el rumor con el gerente funcional del nuevo recurso para mitigar cualquier conflicto dentro del equipo del proyecto. Evaluar la capacidad del nuevo recurso para realizar el trabajo necesario probando sus habilidades de comunicación con el equipo del proyecto actual. Evaluar las habilidades del nuevo recurso para ver cómo el recurso puede proporcionar valor al proyecto.

Un gerente de proyecto debe garantizar que todos los requisitos de seguridad de los datos estén cubiertos durante la etapa de ejecución de un proyecto de desarrollo de almacén de datos. Cada una de las bases de datos creadas durante las diferentes fases del proyecto tendrá una política de seguridad de datos específica para cumplir con las leyes gubernamentales de seguridad de datos. ¿Cómo debería planificar el director del proyecto el cumplimiento de estos requisitos?. Agregar un recurso especialista en control de calidad al equipo del proyecto, que será responsable de monitorear la calidad de la seguridad de los datos del proyecto. Dígale al desarrollador de la base de datos que envíe documentación sobre los elementos de seguridad de los datos y los pasos que siguen para corregir los elementos que no cumplen con las especificaciones. Planifique una especificación de desarrollo de base de datos y luego verifique periódicamente para asegurarse de que el desarrollador se alinee con la especificación. Organizar una revisión trimestral del estado de seguridad de los datos y recomendar medidas correctivas si se encuentra incumplimiento.

Varias actividades sucesoras están retrasadas porque un miembro del equipo del proyecto no ha estado trabajando durante la semana pasada. Esto afecta la ruta crítica. ¿De qué manera el Gerente de Proyecto responde a este problema?. Solicite ayuda al gerente funcional para comunicarse con el miembro del equipo ausente. Recuerde al miembro del equipo que necesitaba completar el paquete de trabajo en el plazo acordado. Obtener un nuevo recurso para completar las tareas necesarias, lo que resulta en un menor impacto en la ruta crítica. Discuta la situación con el miembro del equipo y trabaje con él para identificar una solución práctica.

Una empresa está luchando por definir el alcance de un nuevo proyecto que tiene múltiples fases con un alto nivel de dependencia entre ellas. ¿Cómo debería el director de proyecto abordar este desafío?. Suspender las fechas finales de entrega del proyecto para tener tiempo de revisar el cronograma una vez que haya claridad sobre el alcance del trabajo. Construir un plan de gestión del proyecto que proporcione tiempo adicional dentro del cronograma y luego buscar revisar el alcance del trabajo. Trabajar con las partes interesadas del proyecto para recomendar un enfoque iterativo que luego ayudará a definir el alcance del proyecto. Contrato con una empresa externa que se especializa en ayudar a las empresas a definir el alcance del trabajo en proyectos grandes.

Después de seis iteraciones, se han producido variaciones significativas en el alcance y el cronograma del proyecto. Esto se debe a las regulaciones tecnológicas y políticas de seguridad del cliente, que se revisan periódicamente. El director del proyecto quiere sugerir un nuevo enfoque para la próxima iteración para evitar posibles retrasos. ¿Qué debe hacer primero el director del proyecto?. Participar en un análisis de costo-beneficio que pueda ayudar a predecir las ganancias que podrían obtenerse mediante el uso de nueva tecnología para la siguiente fase. Clasifique la importancia de cada elemento de mejora y luego implemente las acciones identificadas durante la última retrospectiva. Utilice una reunión de refinamiento del trabajo pendiente e incluya las solicitudes de cambio del cliente en la discusión. Investigar nuevas tendencias tecnológicas y herramientas de gestión que hayan tenido éxito en proyectos similares.

Todos los miembros del equipo en un nuevo proyecto quieren ganarse la confianza del cliente entregando valor lo más rápido posible. El director de proyecto se entera de que un recurso ha trabajado con el patrocinador en otros proyectos. El recurso parece estar utilizando influencia personal, trabajando con un patrocinador del proyecto para aumentar la realización de beneficios del proyecto. ¿En qué etapa del proyecto debería el Gerente de Proyecto abordar esta preocupación para optimizar la rentabilidad?. Durante la próxima ceremonia retrospectiva. Durante la próxima revisión del desempeño de los recursos. Al inicio de la etapa de actuación del equipo. Inmediatamente después de la realización del primer beneficio.

El equipo de proyecto aprende un nuevo requisito de cumplimiento de una entidad internacional que puede afectar el caso de negocio básico del proyecto. Lo aprenden inmediatamente después de que se completa el estatuto del proyecto y el patrocinador del proyecto lo firma. ¿Cómo debe proceder el Gerente de Proyecto?. Investigue el requisito y las posibles consecuencias, luego déle una recomendación al patrocinador. Asegúrese de que el requisito esté documentado en el registro de riesgos y luego solicite más orientación a todas las partes interesadas. Negarse a abordar el problema, ya que el nuevo requisito no forma parte del alcance documentado del proyecto. Atender el requisito mediante la creación de un plan de gestión de calidad.

El equipo malinterpretó la funcionalidad de un producto documentada en una etapa anterior del proyecto. La funcionalidad aún no se ha desarrollado durante la iteración actual, pero un representante comercial mencionó la deficiencia. ¿Cómo debe proceder el Gerente de Proyecto?. Continuar con el sprint actual, reconociendo que el problema se identificará durante la fase de prueba. La funcionalidad fue aprobada formalmente, así que inicie el proceso de gestión de cambios. Asegúrese de que el problema se resuelva transmitiéndolo al patrocinador del proyecto, quien debe discutirlo con el representante. Programe una reunión para discutir e intercambiar ideas sobre la funcionalidad con el equipo del proyecto y el representante comercial.

se han agregado algunos enfoques ágiles a los procesos predictivos de una empresa de infraestructura. El equipo no está completando los puntos de la historia planificados y se están volviendo pasivos. El director del proyecto está preocupado y quiere mejorar la productividad. ¿Qué debe hacer el Gerente de Proyecto?. Obtenga el tiempo necesario para completar el punto de la historia agregando más iteraciones al proyecto. Utilice gráficos de evolución para evaluar el desempeño del equipo. Acelerar el proyecto reduciendo el backlog. Proporcionar capacitación al equipo, para que el equipo pueda hacer un mejor trabajo al estimar los puntos de la historia.

Durante una reunión diaria, los miembros del equipo indican que tienen que volver a trabajar porque parece haber demasiado trabajo inicial. ¿Cómo debería responder el director del proyecto a esta preocupación?. Intente utilizar un tablero Kanban para realizar revisiones. Solicitar que los miembros del equipo implementen explícitamente timeboxing o picos. Participar en un proceso para gestionar una reducción en la cartera de productos. Solicitar que el propietario del proyecto maximice el valor del producto.

Se asigna un director de proyecto de una organización de gestión de proyectos tradicional a un proyecto en curso. Recientemente, la organización ha comenzado a utilizar metodologías ágiles en sus proyectos. El gerente de proyecto escucha que algunos miembros del equipo sienten que falta experiencia en un tema clave y que no hay colaboración suficiente dentro del equipo. ¿Cómo debería responder el director del proyecto a las preocupaciones de estos miembros del equipo?. Cuando sea posible, modifique los diagramas de Gantt a tableros Kanban. Agregar recursos internos multifuncionales. Emplear especialistas externos para llenar la brecha de conocimiento. Agregar recursos adicionales mediante una solicitud al patrocinador.

Un contratista envió una solicitud por correo electrónico para el pago urgente de su última cuota de un proyecto que atraviesa una larga etapa de ejecución con múltiples contratistas. ¿Cómo debe responder el Gerente de Proyecto a la solicitud de este contratista?. Actuar de acuerdo con los compromisos acordados en el plan de gestión de adquisiciones y el acuerdo/contrato firmado. Autorizar el pago solo después de revisar el gasto previsto versus el gasto real para ver si el estado real lo permite. Autorizar el pago notificando a las cuentas por pagar y realizar un seguimiento para garantizar que se haya realizado. Negociar las condiciones de pago a través de una reunión con adquisiciones y el contratista.

Un director de proyecto de una empresa constructora se reúne con las partes interesadas. Todas las partes interesadas acuerdan un ciclo de vida de 20 meses para un proyecto. Una vez iniciado el trabajo, el director del proyecto se entera de que las partes interesadas desean finalizar el proyecto en no más de 16 meses. ¿Cuál debería ser el primer paso en la respuesta del director del proyecto?. Reunirse con partes interesadas clave para discutir formas de reducir algunos requisitos del proyecto. Identifique las tareas acordadas en el proyecto original y asigne tareas adicionales según sea necesario para cumplir con el nuevo cronograma más corto. Negarse a modificar el cronograma, explicando que se debe desalentar el cambio de alcance. Agregue miembros del equipo para trabajar más rápidamente solo esta vez para satisfacer los requisitos de las partes interesadas.

Durante una iteración, un equipo de proyecto encuentra problemas que pueden provocar un retraso en la finalización de la tarea. Otro equipo dentro del mismo proyecto necesita que la tarea se complete a tiempo para cumplir con su cronograma. ¿Qué puede hacer el Gerente de Proyecto para resolver este problema?. Trabajar con el propietario del producto para cambiar las prioridades del trabajo pendiente de iteración, de modo que no retrase el trabajo de otros equipos. Insista en que el equipo del proyecto trabaje un poco más para completarlo a tiempo, para evitar retrasar el trabajo de otros equipos. Aumente la duración de la iteración y agregue recursos adicionales al equipo del proyecto para que puedan cumplir con los plazos apropiados. Pida a los miembros del equipo que se desempeñen lo mejor que puedan durante la iteración y participen en una retrospectiva una vez completada la iteración.

Ciertos actores clave están insatisfechos con la forma en que se ha desarrollado una característica clave de un proyecto. Expresan su descontento durante una reunión de revisión de iteraciones. ¿Qué debería hacer primero el director del proyecto para resolver este problema?. Reúna al equipo del proyecto para una sesión de lluvia de ideas e identifique una solución. Agregar una parte neutral, como el patrocinador del proyecto, para que funcione como negociador con las partes interesadas. Identifique las razones por las que hay problemas con la función y luego aborde el problema. Crear una lista de los pros y los contras de la situación para definir el impacto del conflicto.

Durante un proyecto técnico, un miembro del proyecto muy apreciado es reasignado a un proyecto diferente. El equipo ha expresado su desaprobación con respecto a la reasignación. ¿Qué acción puede ayudar a mitigar la desaprobación del equipo?. Notificar al patrocinador del proyecto sobre la desaprobación del equipo y pensar en una respuesta. Emplear herramientas y técnicas de liderazgo e inteligencia emocional para inspirar al equipo a continuar trabajando. Notificar a la junta de control de cambios (CCB) y discutir posibles formas de resolver el problema. Agregue un recurso con las mismas habilidades para reemplazar al miembro clave del equipo.

Durante la ejecución de un proyecto, un miembro clave del equipo se preocupa por el enfoque general documentado en el plan para la dirección del proyecto. El miembro sorprende al director del proyecto con comentarios negativos sobre el enfoque durante una reunión semanal sobre el estado. ¿Cómo debería el director del proyecto abordar las inquietudes de los miembros del equipo?. Continúe con los puntos programados de la agenda después de recordarle al miembro del equipo la etiqueta esperada en la reunión. Luego, solicite comentarios sobre las expectativas de etiqueta. Recuerde que un proyecto no debe avanzar cuando los miembros clave del equipo no estén de acuerdo y utilice la reunión para discutir las inquietudes de los miembros. Continúe con la reunión y asegúrese de que las inquietudes se agreguen al registro de riesgos una vez finalizada la reunión. Haga un breve comentario para reconocer las inquietudes de los miembros del equipo, continúe con la reunión y reúnase con el miembro en privado para discutir sus inquietudes.

Un gerente de proyecto se enfrenta a un cronograma actualizado que requiere entregar un resultado comercial en un cronograma mucho más agresivo. El director de recursos técnicos del proyecto ha trabajado con el director de proyecto en proyectos anteriores. Aún así, un miembro del equipo indica que la empresa no cuenta con recursos técnicos que podrían agregarse al proyecto para cumplir con el nuevo cronograma. ¿Cuál debería ser el siguiente paso del director de proyecto?. Preguntar al responsable de recursos técnicos sobre la disponibilidad de recursos técnicos. Trabaje con un proveedor externo para adquirir rápidamente el recurso necesario. Asegurar que la alta dirección sea consciente de la falta de recursos necesarios que pueden poner en riesgo el proyecto. Informar al patrocinador del proyecto que un problema con un recurso técnico puede poner en riesgo el proyecto.

Se le ha pedido a un gerente de proyecto que realice un análisis de riesgos basado en un alcance de alto nivel. Como parte de este análisis, el Gerente de Proyecto debe utilizar el juicio de expertos para preparar un documento. ¿Qué acción basada en documentos se está realizando?. Creando la carta del proyecto. Crear un plan de gestión de proyectos. Preparar el documento de declaración de alcance. Documentar el plan de gestión de riesgos.

Un enfoque ágil satisface las necesidades de la siguiente fase del proyecto de un equipo. A medida que el equipo analiza la fase, queda claro que algunos miembros del equipo no han recibido la capacitación adecuada en el modelo ágil. ¿Cómo debería responder el director del proyecto a esta cuestión?. Capacite a los miembros del equipo sobre los principales temas ágiles organizando sesiones de capacitación. Identificar y proporcionar la capacitación ágil más rentable para los miembros del equipo. Utilizar los fondos disponibles en la reserva para contingencias para garantizar la capacitación de todos los miembros del equipo. Presentar una solicitud de cambio que incluya la capacitación ágil de la que carecen los miembros.

Un gerente de proyecto recibe quejas de un patrocinador de proyecto debido a un retraso en el desarrollo de un prototipo. El director del proyecto responde que el retraso se debió a la falta de conocimiento en una habilidad específica que necesitaba el equipo multifuncional del proyecto. ¿Cómo podría el Project Manager evitar este tipo de situación en el futuro?. Cree sesiones de capacitación al inicio del proyecto, para que se aprendan todas las habilidades necesarias. Consultar con el patrocinador del proyecto para agregar capacitación una vez que la falta de una habilidad específica se haga evidente. Empoderar a los miembros del equipo para resolver problemas donde puedan faltar habilidades, utilizando las habilidades que sí tienen. Enumere las habilidades requeridas para el proyecto y organice el equipo del proyecto en función de esas habilidades.

Las reuniones diarias de un proyecto son largas y a menudo duran más de dos horas. El equipo del proyecto utiliza las reuniones de pie para discusiones extensas sobre soluciones a los obstáculos del proyecto. ¿Qué debe hacer el director de proyecto para mejorar las reuniones diarias?. Solicite un tiempo de discusión más corto durante cada stand-up, dejando más tiempo para trabajar. Entrenar a los miembros del equipo para que tengan la oportunidad de acortar todas las reuniones de pie y mejorar su método para identificar soluciones. Invitar a los gerentes de departamento a participar en las discusiones de los miembros del equipo para identificar soluciones de manera empresarial. Inserte un nuevo miembro del equipo que gestionará los obstáculos y las reuniones para discutir posibles soluciones.

Se asigna un nuevo recurso para reemplazar a un recurso que se va. El nuevo recurso trabajará en un pequeño proyecto que es fundamental para un hito más amplio del programa. Desafortunadamente, existe el rumor de que el nuevo recurso puede ser un problema debido a la falta de habilidades. ¿De qué manera responde el Project Manager a este rumor?. Reúnase con el gerente funcional del nuevo recurso para discutir el rumor y ver si es cierto. Evaluar las habilidades de comunicación del nuevo recurso para evaluar su capacidad para desempeñarse aceptablemente como parte del equipo del proyecto. Reúnase con el nuevo recurso para analizar sus habilidades y luego determinar cómo pueden contribuir al proyecto. Solicite en privado a la oficina de gestión de proyectos (PMO) que asigne un recurso diferente con mejores habilidades.

Un miembro del equipo estuvo ausente durante una semana sin avisar y no se pudo contactar con él por correo electrónico ni por teléfono. Debido a la ausencia, varias actividades sucesoras están retrasadas, lo que afecta la ruta crítica del proyecto. ¿Cómo debe responder el Gerente de Proyecto ante esta situación?. Solicite al gerente funcional apoyo adicional en el proyecto, incluida la asignación de un nuevo recurso. Discuta la situación con el miembro del equipo y trabaje con él para identificar una solución viable. Agregue un nuevo recurso que pueda completar el paquete de trabajo de manera profesional. Exigir que el miembro del equipo complete el paquete de trabajo más rápidamente cuando regrese.

El director de proyecto no está seguro de la duración del proyecto para un nuevo producto y consulta a varios grupos de expertos en la materia (PYME). El primer grupo advierte que el desarrollo se puede terminar en 40 días. El segundo grupo identifica algunos riesgos que podrían hacer que la duración sea de hasta 60 días. El tercer grupo propone un nuevo método de desarrollo que puede acortar el tiempo a 20 días. ¿Cuál es la duración estimada del desarrollo del nuevo producto?. 40 días. 30 días. 20 días. 60 días.

El director del proyecto no está seguro de la duración de un nuevo proyecto y consulta a varios grupos de expertos en la materia (PYME). El primer grupo propone que el desarrollo pueda finalizarse en 29 días. El segundo grupo identifica algunos riesgos que podrían hacer que la duración sea de hasta 46 días. El tercer grupo ofrece un nuevo método de desarrollo que puede acortar el tiempo a 18 días. Utilizando la técnica de estimación triangular, ¿cuál es la duración estimada del desarrollo del nuevo producto?. 32 días. 31 días. 28 días. 36 días.

El director de proyecto no está seguro de la duración de un proyecto de desarrollo de un nuevo producto y consulta a varios grupos de expertos en la materia (PYME). El primer grupo advierte que el desarrollo se puede terminar en 14 días. El segundo grupo identifica algunos riesgos que podrían hacer que la duración sea de hasta 32 días. El tercer grupo sugiere un nuevo método de desarrollo que puede acortar el tiempo a 8 días. ¿Cuál es la duración esperada del desarrollo del nuevo producto utilizando la técnica de estimación Beta?. 16 días. 14 días. 12 días. 20 días.

Un producto supera el 99% de los requisitos funcionales definidos en el alcance. Un cliente no está dispuesto a aceptar el producto porque no pasó el 100%. Un gerente de proyecto está evaluando qué se podría haber hecho de manera diferente para evitar esto. ¿Qué debería haber hecho el director del proyecto?. Definí y comuniqué las métricas de calidad. Produjo la estructura de desglose del trabajo (WBS). Evaluado adecuadamente el plan de gestión de pruebas. Verificó la documentación de requisitos.

Un proyecto utiliza un contratista externo. Un miembro del equipo del contratista plantea un problema a un miembro del equipo del proyecto. Los dos individuos no pueden encontrar una solución. El director del proyecto es consciente del desacuerdo. ¿Qué tipo de comunicación debería utilizar primero el director del proyecto cuando se ponga en contacto con el proveedor sobre este tema?. Teléfono. Carta Contractual. Correo electrónico. Cara a cara.

Un proveedor de software está atrasado en la entrega de un proyecto clave. Hay un margen del 21% en el presupuesto para cubrir los sobrecostos. El director del proyecto debe mitigar el problema. ¿Qué acción debería tomar a continuación el director del proyecto?. Aceptar el sobrecoste y actualizar el cronograma del proyecto. Elimine al proveedor actual y haga que el nuevo proveedor envíe un contrato. Evaluar proveedores de software alternativos que puedan contribuir a los resultados del proyecto a pesar de las limitaciones de recursos. Pídale al proveedor que se reúna para discutir cuestiones legales relacionadas con el deslizamiento.

Un proyecto necesita un recurso especializado. Se identifica un recurso que se ajusta a las necesidades del proyecto y puede trabajar en el sitio, pero vive en otro país. Se esperaba que el proceso de visa durara semanas, pero ahora está tardando meses. ¿Qué debe hacer el Gerente de Proyecto?. Suspender el proyecto por una duración equivalente. Solicitar que el recurso funcione de manera virtual. Poner un límite al alcance del proyecto. Pídale al equipo existente que trabaje horas extras.

Para determinar qué producto crear, se llevó a cabo un estudio de viabilidad del proyecto. Sin embargo, recientemente se aprobó una solicitud de cambio para desarrollar otro producto que contradice los requisitos originales. Los especialistas de datos realizaron un análisis antes de que se aprobara la solicitud de cambio. ¿Cuál es una acción apropiada que debe tomar el Gerente de Proyecto?. No aceptar la solicitud de cambio. Revisar un informe detallado del análisis de datos. Realizar la solicitud de cambio. Revisar un estudio de viabilidad del nuevo producto.

Un proyecto que debería haber estado completado en un 70 por ciento ahora está completado en sólo un 55 por ciento. El presupuesto total del proyecto es de 210.000 dólares estadounidenses y el costo real gastado hasta la fecha es de 162.000 dólares estadounidenses. ¿Cuál es el índice de desempeño programado (SPI) y el índice de desempeño de costos (CPI) de este proyecto?. El SPI es 1,27 y el IPC es 0,98. El SPI es 0,99 y el IPC es 0,96. El SPI es 0,82 y el IPC es 1,05. El SPI es 0,79 y el IPC es 0,71.

Un proyecto que debería haber estado completado en un 90 por ciento ahora está completado en sólo un 84 por ciento. El presupuesto total del proyecto es de 110.000 dólares estadounidenses y el costo real hasta la fecha es de 82.000 dólares estadounidenses. ¿Cuál es el índice de desempeño del cronograma (SPI) y el índice de desempeño de costos (CPI) para este proyecto?. El SPI es 0,96 y el IPC es 1,18. El SPI es 1,07 y el IPC es 0,99. El SPI es 0,93 y el IPC es 1,13. El SPI es 1,15 y el IPC 0,93.

Un proyecto que debería haber estado completado en un 95 por ciento ahora está completado en sólo un 80 por ciento. El presupuesto total del proyecto es de US$140.000 y el total gastado hasta la fecha es de US$95.000. ¿Qué es el índice de desempeño del cronograma (SPI) y el índice de desempeño de costos (CPI) del proyecto?. El SPI es 0,86 y el IPC es 1,14. El SPI es 0,94 y el IPC es 1,16. El SPI es 0,84 y el IPC es 1,18. El SPI es 1,19 y el IPC es 0,96.

Un gerente de proyecto está trabajando en un proyecto de desarrollo de software. Dos clientes envían repetidamente solicitudes de nuevas funciones. La definición completa del alcance para la próxima versión del producto ya se ha proporcionado a las partes interesadas. ¿Qué debe hacer el director del proyecto a continuación?. Solicite reunirse con el gerente de producto y analice la reducción del número de nuevas solicitudes. Reunirse con el patrocinador inmediatamente para discutir los límites del proyecto. Evaluar el plan de gestión del alcance para ver cómo se gestionan los cambios en el alcance. Reunirse cara a cara con las partes interesadas para establecer expectativas.

Un proyecto tiene las siguientes características presupuestarias: I. Presupuesto total de 3 millones de dólares EE.UU. II. Valor previsto de 630.000 dólares EE.UU. III. Costo real de 650.000 dólares EE.UU. IV. Valor ganado de 540.000 dólares estadounidenses ¿Qué afirmación es cierta sobre este proyecto?}. Está por debajo del presupuesto y retrasado. Está por debajo del presupuesto y antes de lo previsto. Está por encima del presupuesto y antes de lo previsto. Está por encima del presupuesto y está retrasado.

Un Project Manager recibe la siguiente información para un nuevo proyecto: yo suposiciones II. alcance preliminar III. restricciones Luego de recibir esta información, ¿cuál es el primer paso que debe dar el Gerente de Proyecto?. Determinar el equipo del proyecto y proporcionarle tareas. Discernir los objetivos del proyecto así como el caso de negocio. Solicitar la aprobación del patrocinador para el estatuto del proyecto. Decidir el cronograma del proyecto y determinar la ruta crítica.

Un gerente de proyecto se unió recientemente a un nuevo proyecto. Este proyecto tiene las siguientes características: I. Plazos ajustados II. Equipo global que trabaja virtualmente III. Presupuesto fijo El gerente de proyecto se encuentra en la etapa de planificación y quiere evitar cambios en el alcance y mantener al equipo enfocado en entregar un producto que cumpla con los requisitos. ¿Qué debe hacer el Gerente de Proyecto para lograr este objetivo?. Asegúrese de que las partes interesadas no interactúen directamente con los líderes del equipo de desarrollo. Asegúrese de que cualquier cambio en el alcance pase por el proceso de aprobación formal. Asegúrese de que los líderes del equipo de desarrollo generen requisitos detallados. Garantizar que se produzcan reuniones diarias con todos los equipos de desarrollo.

Después de un retraso en el proyecto, el Gerente de Proyecto determina que es necesario un cambio en los entregables del producto para garantizar la calidad. El Gerente de Proyecto sigue los siguientes pasos: I. Se emite una solicitud formal de cambio. II. El Gerente de Proyecto comunica el cambio a todas las partes interesadas. III. El director del proyecto recibe comentarios de que el enfoque de comunicación no cumplió con las expectativas de las partes interesadas. ¿Qué debe hacer el director del proyecto a continuación?. Celebrar una reunión con el patrocinador del proyecto para comprender mejor las expectativas de las partes interesadas. Revise los planes de gestión de comunicaciones y participación de las partes interesadas para ver si se siguieron los procesos. Es posible que esté justificada una actualización de uno o ambos planes. Consultar el plan de gestión de comunicaciones y emitir un informe de estado. Asegúrese de que las expectativas de las partes interesadas estén incluidas en el plan de gestión del proyecto mediante la emisión de una solicitud de cambio.

El patrocinador del proyecto informa que un elemento de un producto podría provocar problemas de salud moderados en los clientes. Por lo que el patrocinador solicita modificar los materiales de producción. ¿Qué acción debe tomar el Gerente de Proyecto?. Consulte el proceso Realizar control integrado de cambios para examinar el problema más a fondo. Detener la producción actual e iniciar el proceso de Realizar el Control Integrado de Cambios. Implementar rápidamente el cambio y enviar una solicitud de cambio para obtener documentación formal. No cumpla con la solicitud porque provocará un desplazamiento del alcance.

Se solicitan cambios necesarios en un proyecto; sin embargo, los miembros del equipo no están de acuerdo sobre cómo implementar los cambios. El director del proyecto debe abordar esta cuestión. ¿Qué acción debe tomar el Gerente de Proyecto?. Programe una reunión en persona con el patrocinador del proyecto y la junta para abordar el problema. Celebrar una reunión con los miembros del equipo para evaluar los problemas y solicitar cambios cuando sea necesario. Utilice el plan de gestión de cambios y asegúrese de que todos los miembros del equipo y las partes interesadas lo comprendan y lo sigan. Asegúrese de que todos los cambios solicitados se apliquen al proyecto y comuníquese cara a cara con todos los miembros del equipo.

Un gerente de proyecto con experiencia limitada en la gestión de miembros de equipos distribuidos globalmente recibe un proyecto que tiene miembros de cinco países, que abarcan tres continentes. Para gestionar con éxito este proyecto, el director del proyecto necesita desarrollar sensibilidad cultural. ¿Qué debe hacer el Gerente de Proyecto?. Reúna el material de aprendizaje necesario para comprender mejor cada detalle de la cultura de cada miembro del equipo y ser sensible a sus necesidades. Solicitar que otro gerente de proyecto lidere el proyecto y siga a esta persona para adquirir las habilidades necesarias. Busque orientación en el departamento de recursos humanos y solicite la certificación en este tema. Sea flexible al trabajar con los miembros del equipo, reconozca que la cultura se aprende y tenga en cuenta las costumbres locales.

Se completa un proyecto, pero al director del proyecto y a los miembros del equipo del proyecto se les pide que hagan lo siguiente: I. Solucionar problemas y resolver problemas técnicos II. Evaluar nuevos requisitos III. Hacer ajustes menores El director del proyecto debe asegurarse de que el producto desarrollado por el proyecto ahora tenga soporte operativo. ¿Qué debe hacer el Gerente de Proyecto?. Ejecutar la transferencia del proyecto. Póngase en contacto con el equipo del proyecto, deséchelos del proyecto y busque un nuevo proyecto. Dado que el producto aún está en desarrollo, continúe cumpliendo con las solicitudes. Procurar la aceptación del proyecto.

Un proyecto tiene las siguientes características: I. Está siendo ejecutado por el equipo del proyecto. II. Se han desarrollado 500 productos basándose en el modelo aprobado originalmente. III. El equipo del proyecto seleccionó al azar 50 productos para evaluarlos según el plan de calidad. ¿Qué está ocurriendo en este escenario?. El equipo del proyecto está realizando auditorías. El equipo del proyecto está llevando a cabo una medida de gestión de la calidad. El equipo del proyecto está utilizando muestreo estadístico. El equipo del proyecto está realizando inspecciones.

Un Gerente de Proyecto tiene la siguiente situación: I. Se redacta un plan de gestión del proyecto muy extenso. II. Las partes interesadas en el proyecto se encuentran repartidas en tres continentes. III. El director del proyecto necesita que las partes interesadas aprueben el plan en el menor tiempo posible. ¿Cuál es un curso de acción apropiado que debe tomar el Gerente de Proyecto?. Envíe el plan a cada parte interesada individualmente y pídales que agreguen sus comentarios y lo devuelvan para actualizarlo. Divida el plan en secciones y, según sus áreas de especialización, solicite a las partes interesadas seleccionadas que revisen partes particulares. Organizar una reunión con todas las partes interesadas y hacer que las partes interesadas revisen el plan antes de la reunión. Programe reuniones individuales e invite solo a las partes interesadas clave y guíelos a través del plan.

Un Gerente de Proyecto ha identificado lo siguiente: I. Cuatro riesgos críticos de alto impacto. II. Cuatro recursos específicos necesarios para abordar los riesgos. III. Los recursos están comprometidos para otro proyecto con entregables críticos. El Gerente de Proyecto debe encontrar una solución para abordar estos riesgos de inmediato. ¿Qué acciones debe tomar el Gerente de Proyecto?. Verifique si los recursos estarán disponibles cuando los riesgos estén programados para ocurrir y trabaje con el gerente funcional para ver si hay otros recursos disponibles para manejar los riesgos si ocurren. Aceptar los riesgos y monitorearlos con frecuencia para reducir el impacto potencial. Contrate a un proveedor externo y asígnele estas tareas. Crear una reserva de contingencia para solucionar el posible retraso en el cronograma y mitigar el posible impacto.

Un proyecto cuenta con un plan de gestión de la calidad. Este plan establece que se debe revisar la calidad de los entregables del proyecto al menos cinco días hábiles antes de la fecha límite. Cuatro entregables no cumplieron con este requisito de calidad. ¿Qué debe hacer el Gerente de Proyecto?. Consultar sobre la viabilidad de una auditoría interna del proyecto. Reescribir las partes relevantes del plan de gestión de calidad. Generar un diagrama de causa y efecto para su análisis. Contacta con el patrocinador del proyecto y solicita asesoramiento.

Con frecuencia, varios miembros del equipo dedican su tiempo a ayudar al personal de operaciones y mantenimiento con una característica del proyecto que acaba de encargarse. El director del proyecto debe asegurarse de que se aprobó la función y se transfirió la propiedad. ¿En qué documentos debe basarse el director del proyecto para este fin?. Plan de participación de las partes interesadas, actualizaciones de los activos de los procesos organizacionales y acuerdos de adquisiciones. Actualizaciones de documentos del proyecto, actualizaciones de activos de procesos organizacionales e informe final. Acuerdos de adquisiciones, actualizaciones de activos de procesos organizacionales y actualizaciones de documentos de proyectos. Acuerdos de adquisiciones, actualizaciones de activos de procesos organizacionales e informe final.

El Gerente de Proyecto se une a un proyecto como reemplazo en un equipo de proyecto. Durante las reuniones iniciales, el director del proyecto se da cuenta de que hay muchas opiniones diferentes sobre cómo abordar las decisiones técnicas. Los miembros del equipo no respetan las ideas de los demás y el entorno se vuelve contraproducente. Sin embargo, el equipo desarrolló procesos y procedimientos y ahora está trabajando sin problemas y de manera productiva en el proyecto sin conflictos ni interrupciones. ¿En qué fase de desarrollo se encuentra el equipo?. formando. Ejecutando. Normativa. Asalto.

A un Gerente de Proyecto se le presenta la siguiente situación: I. Acaba de finalizar una iteración. II. Un miembro del equipo le dice al gerente de proyecto que una tarea planificada no se completó debido a un problema que apareció hace 4 días y que no se resolvió. El director del proyecto quiere evitar que esto suceda en el futuro. ¿Cuándo es un momento apropiado para discutir este tema?. Durante la retrospectiva. Durante la próxima reunión de planificación de iteraciones. en la demostración. En la próxima reunión diaria.

Un proyecto tiene las siguientes características: I. Se producen problemas de desempeño en el cronograma debido a los niveles de experiencia de los recursos del proyecto. II. Recursos altamente experimentados están revisando detalles innecesarios. III. Los recursos de nivel junior no completan las tareas de manera oportuna. El director de proyecto necesita mejorar el rendimiento del equipo. ¿Qué debe hacer el Gerente de Proyecto?. Cuando sea necesario, reemplazar recursos específicos de nivel junior y asesorar a los recursos de nivel superior. Cuando sea necesario, realizar capacitación para los miembros del personal de nivel subalterno. Cuando sea necesario, implementar capacitación y diseñar una lista de verificación para todos los miembros del equipo. Cuando sea necesario, haga que los recursos de alto nivel ayuden a los recursos sin experiencia.

Se creó un blog informal y no oficial para mejorar la comunicación y la moral entre los miembros del equipo del proyecto. El director del proyecto no conocía previamente el blog, pero descubrió que los miembros del equipo lo están utilizando de forma inapropiada. ¿Qué debe hacer el Gerente de Proyecto?. Identificar un administrador que pueda monitorear las comunicaciones en el blog. Cierra el blog, ya que no forma parte del plan de gestión de comunicación. Reprender a todas las personas involucradas e informar el problema a la oficina de cumplimiento. Revisar el blog y valorar el plan de gestión de comunicaciones.

Un recurso clave del proyecto es discutir la complejidad de los entregables del proyecto con el Gerente de Proyecto una semana y media antes de la llamada inicial. El recurso expresa nerviosismo y preocupación respecto a los entregables. El director del proyecto quiere asegurarse de que los resultados sean realistas. ¿Cuál es la acción apropiada a tomar?. Asegúrese de que las inquietudes estén documentadas en el registro de problemas para su posterior revisión. Celebrar una reunión con el patrocinador del proyecto para discutir las inquietudes del recurso y revisar el estatuto del proyecto. Comience a identificar amenazas y acciones preventivas mediante la realización de una evaluación de riesgos. Implementar un estudio de viabilidad y luego evaluar y revisar los resultados.

Se identifican cuatro nuevos riesgos para un proyecto mientras el Gerente de Proyecto prepara el informe mensual de estado del proyecto. Estos cuatro riesgos podrían afectar hitos clave vitales. ¿Qué debe hacer el Gerente de Proyecto antes de presentar esta nueva información de riesgo?. Agregar riesgos al registro de riesgos, analizarlos para determinar su impacto en el proyecto e identificar planes de respuesta. Consultar el plan de gestión de riesgos y el informe de riesgos. Revisar el informe de riesgos y el repositorio de lecciones aprendidas. Revisar los activos del proceso organizacional y el registro de riesgos.

Un proyecto que está a punto de finalizar tiene las siguientes características: I. Es muy grande. II. Contiene grupos funcionales en cinco países diferentes. III. Se están preparando los documentos de cierre. El director del proyecto necesita lograr la aceptación de los entregables del proyecto. ¿Qué debe hacer el Gerente de Proyecto?. Póngase en contacto con el comité directivo para aprobar. Contactar a los gerentes de los cinco países involucrados en el proyecto para su aprobación. Busque la aprobación del patrocinador del proyecto. Solicitar la aprobación del director de la unidad de negocios del Gerente de Proyecto.

Durante el inicio, el Gerente de Proyecto brindó capacitación a todo el equipo sobre los detalles específicos de las operaciones de la empresa que respalda el proyecto. Un año después, la productividad del proyecto se ve afectada porque los miembros que se agregaron más adelante en el proyecto no tienen el mismo nivel de comprensión. ¿Cómo debería responder el director de proyecto a este desafío?. Dígales a los miembros más nuevos del equipo que pidan ayuda a los miembros más antiguos cuando se encuentren con cosas que no entienden. Solicite a los miembros actuales del equipo que brinden capacitación y apoyo, y celebre una segunda reunión inicial para los nuevos miembros del equipo. Reconocer que esta es una progresión natural del proyecto y revisar el cronograma para permitir una ligera disminución en la productividad. Agregue nuevos miembros que tengan la experiencia relevante, reasigne a los miembros más nuevos del equipo y registre los problemas de rotación en el registro de lecciones aprendidas.

Un proyecto ha aumentado de tamaño. Como resultado, el único patrocinador del proyecto es reemplazado por un comité directivo. ¿Qué debe hacer el director del proyecto para adaptarse a este nuevo desarrollo?. Garantizar que los planes de comunicación y participación de las partes interesadas se revisen para incluir a los nuevos miembros del comité directivo. Asegúrese de que se siga el plan inicial del proyecto, ya que las nuevas partes interesadas se centrarán en el progreso del proyecto hasta la fecha. Asegúrese de que los nuevos miembros del comité directivo estén incluidos al enviar el informe de estado actual del proyecto. Presentar el comité directivo al equipo y continuar siguiendo el plan inicial del proyecto para cumplir con los plazos del proyecto.

Durante las pruebas de usuario, un cliente acepta el producto final. Un día después el cliente indica que el producto final puede no ser aceptable. ¿Cuál debería ser el primer paso del director de proyecto para resolver este problema?. Revisar el plan de gestión de calidad del proyecto. Consulte la carta del proyecto y el registro de lecciones aprendidas. Revisar la documentación de requisitos del proyecto. Discutir inquietudes con el cliente y consultar los criterios de aceptación del proyecto.

Tanto el patrocinador del proyecto como el equipo del proyecto aseguran al gerente de proyecto que el nuevo proyecto tiene un cronograma realista y un presupuesto adecuado. Al director del proyecto le preocupa que acontecimientos no planificados puedan amenazar el éxito del proyecto. ¿Cómo debería responder el director del proyecto a esta preocupación?. Revise el plan del proyecto original y concéntrese en completar el plan a tiempo. Programe una reunión con el gerente funcional para abordar el impacto potencial de los riesgos no planificados. Enumere y evalúe los riesgos del proyecto. Solicite financiación adicional para cubrir la planificación del proyecto.

El Project Manager tiene un gran proyecto con grupos funcionales en cuatro países. Ahora que el proyecto está a punto de finalizar, el director del proyecto debe obtener la aprobación correcta de la aceptación de los entregables del proyecto. ¿Qué se debe hacer para obtener la aprobación adecuada para este proyecto?. Pídale al director de la unidad de negocios del Gerente de Proyecto que apruebe. Pídale al patrocinador del proyecto que lo apruebe. Solicite al comité directivo que apruebe. Solicitar la aprobación de los responsables de los cuatro países involucrados en el proyecto.